рефераты бесплатно
 

МЕНЮ


Шпаргалка: Финансовые отношения

Члены совета из своего состава большинством голосов выбирают председателя совета банка и его заместителей. Члены совета банка не могут быть одновременно членами правления или членами ревизионной комиссии банка.

Совет банка решает стратегические, задачи управления и разв-я деятельности банка, его заседания проводятся не реже одного раза в год. В своей работе совет руководствуется действующим законодательством и нормативными актами

Совет банка:

определяет направление деловой политики байка, расширение масштаба и круга операций в зависимости от определенных эк-х условий, размеры процентных ставок и дивидендов;

устанавливает в соответствии с действующим законодательством и интересами ликвидности и прибыльности структуру привлекаемых пассивов и их размещение, предел допустимой задолженности банка в стране и за границей;

осуществляет контроль за работой правления и ревизионной комиссии банка;

утверждает годовой баланс и распределение полученного дохода; внутрибанковские инструкции;

решает вопрос об открытии филиалов и представительств банка;

осуществляет контроль за выполнением проводимой банком кредитной и инвестиционной политики;

избирает председателя банка, его заместителей, назначает других руководящих лиц в банке и его отделениях;

утверждает постоянно действующие комитеты и избирает их членов.

Члены совета несут личную ответственность за нарушение законодательных актов, регулирующих деятельность банка; за убытки в результате принятия некомпетентных решений; за выполнение операций, не предусмотренных уставом банка.

 При совете (правлении) банка обычно создаются два комитета: кредитный и ревизионный. В функции кредитного комитета «ходят:

разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения;

контроль за решением вопросов, относящихся к компетенции совета банка, не требуюшунх постоянного внимания;

разработка заключений по предоставлению наиболее крупных ссуд, ссуд, превышающих установленные лимиты, по уровню процентных ставок на отдельные виды кредитов;

рассмотрение вопросов, связанных с инвестированием фондов, ведением трастовых операций;

проведение различных исследований деятельности отдельных

подразделений банка.!

Ревизионный комитет (комиссия) выбирается общим собранием акционеров (пайщиков).

В состав ревизионного комитета не могут быть избраны члены совета (правления) банка, а также другие лица,, занимающие какие-либо штатные должности в банке.

Ревизионный комитет из своего состава избирает председателя и его заместителя. Члены ревизионного комитета несут ответственность за выполнение возложенных на них обязанностей в порядке, определяемом действующим законодательством.'!

Ревизионный комитет проверяет соблюдение 'банком законодательных и другах актов, регулирующих его деятельность; постановку банковского контроля; кредитные, расчетные, валютные и другие операции, проведенные банком в течение операционного года (сплошной проверкой или выборочно); состояние кассы и^ имущества. Ревизионный комитет представляет совету банка, собранию акционеров (пайщиков) и Центральному банку отчет о проведенных ревизиях, сопровождаемый рекомендациями по устранению недостатков.

Деятельность комитетов при совете банка дает возможность проводить более активную политику, позволяющую поддерживать ликвидность и повышать прибыльность его операций.. Большая роль принадлежит комитетам в координации деятельности отдельных подразделений банка, организации контроля за выполнением принятых решений.

Стратегический план банка

1. Миссия банка

Главным и первоочередным для банка является точное и конкретное определение того, для чего он создается. Выявление миссии банка призвано выявить стратегическую направленность его маркетинга, которой обязана подчиняться вся сис-ма управления, выбор приоритетов. Каждому банку нужно тщательно отработать концепцию своей основной цели, миссии, которая призвана отличать его от конкурентов как в глазах клиентов, так и служащих. В этом заключается само существо стратегии банка. Формирование миссии банка - дело весьма сложное. Как следует из приводимой ниже схемы, на определение миссии банка оказывают воздействие запросы и культура клиентов, общий уровень подготовки, опыт руководителей банка. Определение миссии банка позволяет разработать генеральную стратегию деятельности на рынке, структуру банка, программу профессионального обучения сотрудников.

Миссию вновь создаваемого инвестиционного банка можно сформулировать как содействие экономическому развитию и благосостоянию обслуживаемых им компаний и частных клиентов путем предоставления качественных банковских услуг в сфере инвестиционной деятельности, соответствующих высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечение справедливой прибыли акционерам банка и благожелательного отношения к его сотрудникам, активная поддержка эк-го подъема России, ускорение перехода ее к цивилизованному рынку.

2. Установление целей банка

Основополагающие цели банка:

а) организация механизма взаимодействия хозяйственной, финансовой и инвестиционной деятельности;

б) аккумулирование крупных, постоянно возрастающих денежных ресурсов населения и предприятий за счет эмиссии и реализации ценных бумаг, вложение их в различные производственные сферы с максимально возможной ускоренной окупаемостью;

в) наиболее рациональное инвестирование собственных ресурсов банка (реинвестируемая чистая прибыль, амортизационные отчисления и др.);

г) создание широкой сис-мы информации об оценке и рейтинге денежных вложений в различные ценные бумаги, имидж и рейтинг самого банка;

д) налаживание постоянного взаимодействия с соответствующими гос-венными органами для обеспечения правительственных гарантий эмитируемых ценных бумаг в целях увеличения их привлекательности для инвесторов, особенно мелких;

е) последовательное совершенствование организационной структуры банка, структуры его капитала, технического оснащения, кадровой политики;

ж) сис-матическое внедрение в деятельность банка инноваций, в широком плане представляющих любые изменения в работе банка в лучшую сторону.

К непосредственным целям банка должны предъявляться такие требования, как конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость. Учитываются в полной мере сдерживающие факторы и возможности среды, требования пайщиков, внутренние ресурсы, общая культура банка.

3. Анализ исходного положения рынка

Определение обслуживаемого рынка представляет процесс сегментации и выявления клиентов банка. Осуществляется выявление нужд клиентов, уточнение банковских продуктов, удовлетворяющих запросы потребителей, оценка возможностей, путей и целесообразности для банка удовлетворения данных нужд, определение и изыскание средств, необходимых банку. Для нового инвестиционного банка российский рынок представляется весьма широким с большими перспективами дальнейшего роста. Клиентура может быть самая разнообразная -от мелких держателей акций до мощных хозяйственных и финансовых образований. Спрос на инвестиции ныне очень высок и, видимо, будет таким длительный период. Развитие российского рынка ценных бумаг, поляризация общества и накопление капитала у имущих людей, объективная потребность инвестирования свободных денег в ценные бумаги как защита от инфляции, необходимость организации управления данным процессом, отсутствие серьезной конкуренции, множество свободных ниш на данном рынке представляют отличную исходную базу для банка. Еще одним положительным обстоятельством выступает то, что вновь образуемый банк органически входит в структуру кредитно-финансовых институтов организованного рынка, становясь неотъемлемой частью всей рыночной инфраструктуры.

4, Факторы, воздействующие на стратегию банка

Для стратегии банка одинаково важны факторы микросреды и макросреды. В стадии формирования банка факторы микросреды (внутрибанковские взаимоотношения, отношения с клиентами, посредниками, контактными аудиториями, конкурентами и т.д.) еще не могут проявиться в полной мере. Зато приобретают особую значимость факторы макросреды - политические, демографические, технологические, экономические, природные, культурные. Здесь первостепенное значение могут иметь политические и экономические предпосылки. Новый банк, в частности, вправе рассчитывать на полную и масштабную поддержку политического руководства страны, поскольку его образование и намечаемая программа действий полностью соответствует руслу политики, проводимой правительством. Банк призван выступить орудием практической реализации данной политики и в этом качестве его трудно переоценить. С другой стороны, анализ экономической обстановки в России убеждает, что такого рода банк крайне необходим именно сейчас, причем не только для помощи в устранении текущих хозяйственных затруднений, но и в решении перспективных задач разв-я страны. В организованном рынке, который создается в России, без подобных кредитных институтов нормально функционировать просто невозможно.

Поскольку банк на данном этапе будет занимать в известной мере монопольное положение, призван охватывать основную долю рынка, не очень пока опасаясь давления соперников, его конкурентоспособность, вероятно, будет достаточно высока.

5. Оценка опасностей и возможностей банка

Главная опасность для нового банка заключается в том, что он может оказаться не в состоянии в полной мере использовать свой потенциал, задействовать все имеющиеся возможности. Трудности могут возникнуть, например, при формировании коллектива и укомплектовании его специалистами высокой квалификации. В данном разрезе имеют особое значение три направления работы банка: выявление возможных трудностей и путей их преодоления, четкое обозначение сильных и слабых сторон банка и анализ перекрестного влияния сильных и слабых его позиций. Если ключевые факторы успеха нового банка обозначаются довольно отчетливо, то уязвимым моментом может стать и то, что банк находится только в стадии становления, а формирование любого рыночного организма всегда встречается с немалыми трудностями. Например, серьезные опасения может вызвать реальность того, что банк быстро найдет свое "лицо" в кредитной системе, завоюет имидж в обществе, без замедлений сможет наладить прочные связи с контрагентами и клиентурой. В начальной стадии банковский организм может столкнуться и с организационными трудностями. Здесь очень многое будет зависеть от руководителей банка, их личных качеств, квалификации, предприимчивости, контактности и т.д.

6. Стратегия разв-я хозяйственного портфеля банка

Инвестиционная стратегия банка в стадии его формирования всегда направлена на увеличение вложений исходя из приемлемого уровня риска. Это вытекает из концепции банка и перспектив его разв-я. Многое, конечно, будет зависеть от воздействия со стороны основных держателей акций банка.

7. Стратегические изменения в регулируемых факторах

На этапе становления банка и формирования его стратегии предусматривать ее корректировку обычно нерационально. Но уже с первых шагов в работе под воздействием трансформации внешней и внутренней среды такие изменения становятся не только возможными, но и порой необходимыми. Отметим следующие регулируемые факторы: сегментация рынка, изменение широты охвата обслуживаемого рынка, изменения в наборе предоставляемых услуг, изменения темпов и масштабов введения новых продуктов, изменения качества продуктов, изменения методов реализации продуктов, изменения цен на услуги, изменения уровня продаж, изменения способов охвата рынка, изменения результативности деятельности банка. Уточнение отдельных ключевых переменных становится целью планов разв-я с промежуточными этапами. Каждая подобная программа призвана отражать: цель программы, сроки осуществления, порядок осуществления, характер руководства практической реализацией, ответственного исполнителя, потребность в средствах, вовлекаемый персонал и ресурсы, дополнительную потребность в персонале и оборудовании, ожидаемую прибыль от выполнения программы.

8. Предполагаемые финансовые результаты

Это - заключительный раздел стратегического плана. На начальном этапе определить с большой долей достоверности финансовые итоги работы банка в предстоящие периоды достаточно затруднительно. Однако, объективные предпосылки, входные условия свидетельствуют о том, что если имеющиеся возможности будут руководством и коллективом банка использованы эффективно, доходы и рентабельность банка должны достигнуть высоких рубежей и стабильности. Вместе с тем, очень многое будет зависеть от успехов в формировании комплексной сис-мы организованного рынка в России, всех ее составных элементов.

По мере накопления первичных данных и материалов стратегический план банка обычно конкретизируется и уточняется.

Конкурентная стратегия – совокупность правил, которым должен следовать банк для достижения и долгосрочности поддержания конкурентоспособности.

Конкурентная стратегия подразделяется на следующие стратегии:

1.  корпоративная – разрабатывается непосредственно для банка

2.  деловая – разрабатывается для каждой деловой сферы, выделенной банком

3.  функциональная – стратегия для обособленности функционирования подразделений (производство, сбыт, финансы)

4.  оперативная – формируется для обособленных подразделений банка (филиалы, представительства, управления)

Корпоративные банковские стратегии (М.Портер в своей книге: «Конкурентная стратегия» выделил 3 стратегии):

1.  стратегия лидерства – применяется в сфере массовых услуг для населения

2.  стратегия дифференциации – в банковском секторе она может применятся в сфере услуг для предприятий и индивидуальных услуг для населения при выведении на рынок новых услуг

3.  стратегия фокусирования – сосредоточение на узком рынке (группа покупателей, группа товаров и услуг, стратегия специализированных финансово-кредитных институтов)

Имеются и другие виды стратегий

Деловая включает:

-  стратегия роста,

-  стратегия проникновения на новый рынок

-  стратегия разв-я рынка

-  стратегия разрабатывания новых банковских продуктов, модификация и диверсификация услуг

Функциональная стратегия включает:

-  функциональные инновации – функции услуги сохраняются, а сам характер услуги меняется

-  адаптационные инновации – минимальные изменения банковской услуги

-  фундаментальная инновация – новые концепции и максимальные изменения

Оперативная стратегия – стратегическое сокращение, ликвидации, отсечение лишнего, переориентация, а также развитие, роста


79. Управление персоналом в крупной кредитной организации: принципы, структура, служба управления персоналом.

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его разв-я, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе российской экономики показывают, что большинство отечественных коммерческих банков, как правило, основное свое внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских банков имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовленны и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для банка одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования сис-мы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности внутрибанковских систем управления персоналом, оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом банка. В качестве такой методологии можно рассматривать системный подход, обеспечивающий возможность как комплексного исследования сис-мы управления персоналом банка в целом, так и важнейших ее составляющих в отдельности: целей, организационной структуры, функций, технологии управления, персонала и др.

В этом случае процесс управления персоналом необходимо рассматривать как организационно-функциональную систему, методическую основу которой составляет совокупность научных принципов и методов управления, и состоящую из взаимосвязанных структурных элементов.

В качестве инструментария, позволяющего выявлять противоречия и узкие места исследуемой сис-мы, необходимо рассматривать диагностический анализ, основанный на сочетании свойств ряда методов структурного анализа: структуризации целей, организационного моделирования, экспертно-аналитического метода и метода аналогий.

При этом диагностическое исследование целесообразно осуществлять путем последовательного изучения и реализации трех взаимосвязанных направлений:

1) синтеза структуры сис-мы управления банком;

2) исследования методологической базы сис-мы управления персоналом банка;

3) синтеза структуры сис-мы управления персоналом банка.

Структурно процесс диагностического исследования сис-мы управления персоналом банка можно представить в виде схемы.

Базовой проблемой, определяющей последующий ход диагностического анализа, является проблема синтеза структуры сис-мы управления банком (1). Основными направлениями ее решения могут быть:

установление иерархии уровней и звеньев управления банка (1.1);

определение объектов управления (1.2);

определение функциональных связей, технологии процесса функционирования сис-мы (1.3);

определение степени автоматизации работ (1.4);

формулирование требований к рабочим местам и персоналу (1.5).

Особо следует выделить проблему (1.3), т.к. именно она, в совокупности с решением других названных проблем, определяет состав информационной базы сис-мы управления банка, основные регламенты решения поставленных задач, сроки и порядок прохождения всех видов информации и т.д. Основными направлениями решения данной проблемы могут быть:

определение степени централизации и децентрализации задач управления, решаемых на различных иерархических уровнях управления банка (1.3.1);

определение степени сочетания единоначалия и коллегиальности на каждом уровне и в каждом звене управления банка (1.3.2);

определение степени участия отдельных подразделений и филиалов банка в реализации частных задач управления (1.3.3).

Эффективное проведение диагностического исследования невозможно без наличия научнообоснованной методологии формирования сис-мы управления персоналом банка (2), основные направления которой должны быть закреплены в концепции кадровой политики банка.

Кроме того, решение проблемы (2) невозможно без увязки ее со стратегией банка на определенную перспективу. Именно общие принципы стратегического управления персоналом, с учетом тенденций разв-я банка, определяют основу методологии формирования (совершенствования) сис-мы управления банком. Исходными данными для решения проблемы (2) являются: наличие общих принципов и основ формирования сис-мы управления банковским персоналом (2.1); опыт изучения и анализа практики создания отечественных и зарубежных аналогов таких систем (2.2).

Решение проблемы (2) также должно базироваться на установлении для банка приоритетных направлений работы с персоналом (2.3), среди которых можно выделить: нормативно-методическое обеспечение сис-мы управления персоналом (2.3.1); проблемы оптимизации численности персонала (2.3.2); основы решения задач мотивации и стимулирования труда персонала (2.3.3); оценку труда работников банка (2.3.4); организацию непрерывного профессионального обучения персонала банка (2.3.5); проблемы формирования кадрового потенциала (2.3.6).

Для решения проблемы (2.3.1) целесообразно оценить глубину:

разработки нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность персонала банка: Кодекса (философии) банка, коллективного договора, правил внутреннего трудового распорядка, положений, регламентов (2.3.1.1);

разработки штатных расписаний (2.3.1.2);

разработки должностных инструкций персонала (2.3.1.3).

Решение проблемы (2.3.2) должно определяться наличием и уровнем проработанности: методики проведения анализа количественно-качественного состава персонала (2.3.2.1), сис-мы нормирования труда персонала (2.3.2.2), методики планирования потребности банка в персонале (2.3.2.3), моделей рабочих мест (2.3.2.4). После чего должна быть в динамике проанализирована эффективность их использования в банке.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38


ИНТЕРЕСНОЕ



© 2009 Все права защищены.