Дипломная работа: Экономические показатели развития предприятия ООО "Аквамарин"

Темпы роста прибыли в 2005 г. по отношению к 2004 г. составили 105,02%.

Отрицательные моменты в финансово-хозяйственной деятельности предприятия–за исследуемый период увеличены себестоимость реализованной продукции (на 44,83%), внереализационные расходы (8,04%).

Положительные моменты в финансово-хозяйственной деятельности предприятия – увеличились темпы роста выручки от реализации продукции по отношению к 2004 г. на 42,68% .

Удельный вес себестоимости реализованной продукции к выручке от реализации продукции в 2004 г. составил 95,73%, в 2005 г.- 97,18%, что выше 2004 г. на 1,45%.

Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) за исследуемый период уменьшилась: его темп роста по отношению к 2004 г. составил 94,43% .

Для того чтобы оценить в целом, насколько прибыльна деятельность организации, проанализируем коэффициенты рентабельности. Эти коэффициенты рассчитываются как отношение полученной прибыли к затраченным средствам, либо как отношение полученной прибыли к объему реализованной продукции.

На уровень и динамику показателей рентабельности оказывает влияние вся совокупность производственно-хозяйственных факторов: уровень организации производства и управления; структура капитала и его источников; степень использования производственных ресурсов; объем, качество и структура продукции; затраты на производство и себестоимость изделий; прибыль по видам деятельности и направления ее использования.

Наиболее часто используемыми показателями являются коэффициенты рентабельности всех активов предприятия, рентабельности реализации, рентабельности собственного капитала.

Коэффициент рентабельности активов показывает, сколько денежных единиц потребовалось предприятию для получения одной денежной единицы прибыли, независимо от источника привлечения этих средств. Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности предприятия. Уровень конкурентоспособности определяется посредством сравнения рентабельности всех активов анализируемого предприятия со среднеотраслевыми коэффициентами.

Коэффициент рентабельности реализации определяется как отношение чистой прибыли после уплаты налога к объему реализованной продукции. В итоге узнаем, сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая денежная единица реализованной продукции.

Коэффициент рентабельности собственного капитала позволяет определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками.

Рентабельность собственного капитала показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли заработала каждая денежная единица, вложенная собственниками компании.

Рентабельность совокупных активов указывает на эффективность использования всего имущества организации. Снижение показателя свидетельствует о падающем спросе на продукцию организации и о перенакоплении активов.

Рентабельность текущих активов указывает на эффективность использования мобильных активов, от их эффективности во многом зависит быстрый успех организации.

Рентабельность материальных активов (производственных средств). Это один из важнейших показателей в российской практике на сегодняшний день, так как уменьшение этого показателя указывает на снижение эффективности производственного потенциала, что в дальнейшем может привести к банкротству или в лучшем случае очень негативно изменить инвестиционную привлекательность организации.

Увеличение или снижение рентабельности собственного капитала в акционерных обществах оказывает существенное влияние на уровень котировки акций на фондовых биржах.

Таблица 32 - Исходная информация для расчета показателей рентабельности. В тыс.руб.

Показатель	2004 г.	2005 г.
Прибыль от реализации продукции	952	899
Прибыль до налогообложения	278	293
Чистая прибыль	176	205

Существуют две группы коэффициентов рентабельности; рентабельность капитала и рентабельность продаж.

В таблице 33 проведем расчет коэффициентов рентабельности.

Условные обозначения:

- БП – балансовая прибыль;

- ССА – средняя стоимость совокупных активов;

- СССК – средняя стоимость собственного капитала;

- В – выручка от продаж товаров;

- ПД – прочие доходы (от операционных и внереализационных операций);

- ЧП – чистая прибыль;

- V - объем продаж.

Таблица 33 - Коэффициенты рентабельности предприятия

Показатель	Формула расчета	2004 г.	2005 г.	Абсолют. изменение
Рентабельность всех активов	БП : СССА	0,013	0,011	-0,002
Коэффициент рентабельности собственного капитала	Б (Ч)П : СССК	0,019	0,017	-0,002
Коэффициент рентабельности всех видов деятельности	БП : (В + ПД)	0,013	0,009	-0,004
Коэффициент рентабельности основной деятельности	Б(Ч)П : V	0,007	0,007	-

По данным таблицы 33 можно отметить, что показатели рентабельности незначительно снизились, что свидетельствует о снижении спроса на деятельность предприятия, неэффективности использования активов предприятия

Таким образом, низкая платежеспособность, невысокие показатели деловой активности, низкая рентабельность использования активов, недостаточный уровень внутренней финансовой устойчивости, ухудшение рентабельности производственных средств указывает на снижение производственного потенциала и инвестиционной привлекательности. С предприятием рискованно вести деловые связи, т.к. коэффициенты текущей и срочной ликвидности ниже критического значения.

3. УКРЕПЛЕНИЕ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Проблемы финансового состояния предприятия

Проблемой предприятия является недостаточная финансовая устойчивость.

Проблема финансовой устойчивости многих существующих предприятий различных отраслей хозяйства и сфер деятельности становится достаточно актуальной на данный момент времени. Сотни банков и других финансовых компаний, тысячи производственных и коммерческих фирм, особенно мелких и средних, уже прекратили свое существование. Главной причиной этого оказалось неумелое управление ими, т. е. низкая квалификация большинства руководителей, как среднего, так и высшего звена.

Для современного руководителя характерны:

- стабильное стремление к повышению эффективности производства;

- широкая хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений;

- постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка, изменений внешней среды;

- ориентация на достижение запланированного конечного результата деятельности предприятия;

- использование современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии управленческих решений;

- изменение функции планирования - от текущего к перспективному;

- упор на все основные факторы улучшения деятельности фирмы;

- оценка управления работой в целом только на фундаменте реально достигнутых конечных результатов;

- максимальное применение математических методов и достижений информатики на базе ЭВМ;

- привлечение всех сотрудников фирмы к управлению ею;

- осуществление управления на основе предвидения изменений, гибких решений;

- опора на инновации, нововведения в каждом сегменте работы предприятия, нестандартные решения;

- проведение глубокого экономического (решения) анализа каждого управленческого решения;

- способность разумно рисковать.

Руководитель объединяет работников различных специальностей - инженеров, проектировщиков, экономистов, статистиков, психологов, плановиков, бухгалтеров, финансистов и других специалистов, действующих под его руководством, выступая, таким образом, в качестве процесса воздействия на деятельность каждого отдельного работника, группы, организации в целом с целью достижения максимальных конечных результатов. Основная задача руководителя - обеспечить нормальное существование предприятия на рынке при любых изменениях ситуации.

Возросшие сегодня требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются ныне профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют контроль за выполнением намеченных планов.

В ООО «Аквамарин» применяется линейно-функциональная структура управления. Она строится на основе сочетания и взаимодействия линейной и функциональной структур.

Это такая система управления, при которой исполнители непосредственно или через руководителей подразделений подчинены по всем вопросам своей деятельности одному руководителю. Линейно-функциональная структура является наиболее стройной, но наименее гибкой.

Основные преимущества такой структуры управления:

- ясно выраженная ответственность;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания сверху;

- однозначность команд и приказов;

- чёткая система взаимных связей.

Основными недостатками этой структуры являются — излишняя ее централизация. Выражается в сосредоточении ресурсов в одних руках, недостаток полномочий для принятия решений сотрудниками среднего звена, зависимости в определении задач и способах выполнения. Многие работники мало инициативные, работа ведётся по принципу решения проблемы, а не её предвидения. Происходит дублирование работы одной службы другой. Некоторые службы не видят результатов своей работы. Поэтому для улучшения управляемости и организованности структуры, сокращению необоснованных расходов, необходимо пересмотреть функциональные обязанности руководителя и подчиненных ему работников.

Если предприятие намерено не только лишь выжить, но и проявлять активность в направлении развития своего производства, изменив принципы управления деятельностью предприятия, то ему необходимо пересмотреть в целом структуру управления предприятия.

Рассматриваемому предприятию рекомендуется создать такую структуру управления, при которой в основе права на принятия решений лежит компетентность, а не занятие официального поста.

В обстановке роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней, а также и исполнителей, происходит развитие так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. При этом, заметим, сокращается необходимость и в вертикальной координации.

Как уже упоминалось раньше, руководителю предприятия необходимо уделить особое значение подбору кадров, но в силу того, что управляющий не в силах осуществить данную работу, эти функции возлагаются на работников отдела кадров, которые в свою очередь должны быть подготовлены для выполнения данной работы на высоком профессиональном уровне. Для выполнения этой работы они нуждаются не только в специальных знаниях в своей области, но и должны быть осведомлены о нуждах руководителей не только высшего и среднего звена, но и низшего звена управления. Высококвалифицированные и инициативные работники составляют интеллектуальный потенциал предприятия, имеющий огромное значение для его успешного развития. Каждый работник должен понимать, что производительность труда зависит от квалификации самих работников очень во многом, а не только от совершенной технологии и организации рабочих мест.

Поэтому для обеспечения высокой производительности труда работников, руководству предприятия необходимо формировать и реализовывать программы систематического обучения и подготовки кадров в целях более полного раскрытия их возможностей.

Определив потребности предприятия в кадрах, руководителю рекомендуется разработать программу, удовлетворяющую данную потребность, которая может включать график мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей предприятия. Также в качестве рекомендации можно предложить руководству формирование кадров производить на базе собственного персонала, т. к. данное мероприятие обходится дешевле, чем привлечение работников извне. Кроме того, повышается заинтересованность собственных работников в достижении лучших результатов деятельности, улучшается моральный климат, усиливается привязанность работников к предприятию. Руководству необходимо прислушаться к данным рекомендациям, т. к. на сегодняшний день это предприятие испытывает большие трудности в управлении трудовыми ресурсами, это связано с большой текучестью кадров, что не может положительно влиять на общее благополучное развитие предприятия. В то же время желательно, чтобы на предприятие приходили и люди со стороны с новыми идеями, предложениями и свежими взглядами.

Положительные стороны системы участия персонала в управлении очевидны.

Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации.

Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Следствием этого как раз и является снижение текучести кадров на предприятии.

В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувство ответственности за качество выполняемых работ, а как известно, уровень качества строительства мостов и является одной из определяющих конкурентоспособности предприятия в целом.

Руководству предприятия необходимо не только осваивать новые методы и технику управления, но и менять стратегию в целом. Для этого необходимо:

- по возможности максимально масштабно участвовать в государственных программах развития и производства товаров и услуг, датируемых за счет бюджетных ассигнований;

- вести постоянный поиск заказчиков на услуги, которые могут быть оказаны предприятием;

- проводить активную коммерческую деятельность (например, сдача в аренду пустующих помещений и территорий) и т. п.

Многие организации в России сейчас сталкиваются с рыночными трудностями. Их руководители изо всех сил борются за выживание в рамках меняющихся потребительских отношений и скудеющих финансовых ресурсов. В поисках ответов на возникающие перед ними проблемные вопросы многие организации поневоле поворачиваются лицом к маркетингу. Маркетинг выступает основной концепцией управления в условиях рынка. При этом важно не только изучение теории маркетинга, но и улучшение умения его практически применять.

Маркетинг - это одновременно и комплекс мероприятий в области исследования торгово-сбытовой деятельности предприятия, связанный с изучением всех факторов, оказывающих воздействие на процесс производства и продвижения товаров и услуг от производителя к потребителю. В него входит: изучение потребителя, мотивов его поведения на рынке; исследование продукта (услуг); анализ форм и каналов сбыта продукции, а также объема товарооборота предприятия; изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции; выявление особенностей рекламной деятельности; определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке; изучение своей «ниши» на рынке (имеется ввиду область деятельности, в которой предприятие располагает наилучшими возможностями в сравнении с потенциальными конкурентами).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16