Ответы на билеты

конечном итоге, минимизировать убытки, но не максимизировать получаемую

прибыль. При этом компания все-таки остается достаточно устойчивой и

конкурентоспособной.

37. Этапы и методы реорганизации

1 этап подготовительный. Задачи: Выявление необходимости реорганизации,

Обеспечение согласия в руководящем звене, Обучение группы по реорганизации,

Планирование изменений

Методы: Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды),

Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки Определение

целей, Формирование группы, Создание системы мотиваций и

заинтересованности, Создание системы управления изменениями

Этап второй: сбор информации и определение проблем Задача данного этапа -

выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя, Планирование и

измерение необходимых мероприятий, Выбор субъектов и объектов, Разработка

модели текущего состояния организации, Выявление видов деятельности

организации, Составление структурной схемы организации, Выявление

приоритетных процессов

Методы: Моделирование поведения потребителей, Метод измерений и оценок ,

Анализ временных циклов, Моделирование процессов, Анализ производственного

процесса, Составление организационной схемы, анализ эффективности

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем Цель

этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести

к скорейшему достижению цели. Методы: анализ трудового процесса.

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование. Цель этого этапа

— дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание

технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в

процессе реорганизации Одновременно с социальным конструированием создаются

модели взаимодействия социальных и технических элементов.

Этап пятый: социальное проектирование. Целью данного этапа является

выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального

проектирования производится описание компании, ее кадрового состава,

характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации,

разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов

Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их

обучению и образованию, новой расстановке персонала.

Этап шестой: преобразования. Цель данного этапа — разработка

экспериментальной версии и законченного производственного

реорганизационного проекта

38. Организация слияния компаний

1. Под слиянием чаще всего понимается любое объединение компаний, в

результате которого образуется единая экономическая единица из двух или

более ранее существовавших структур .

Основные причины слияний следующие:

- Синергический эффект от слияния (нами это определялось выше как

организованный комплекс, когда новое целое больше суммы частей),

выражающийся в том, что стоимость активов новой организации больше

механической суммы активов составивших ее частей.

- Налоговая экономия. В результате слияния сокращаются налоговые выплаты,

так как большая часть налогов платится только один раз - с итогового

результата деятельности (реализованной продукции), а не с результата

деятельности на каждой стадии, соответствующей частям, составившим новое

целое.

- Возможность экономии на издержках. Рыночные и контрактные трансакции в

этом случае заменяются внутрифирменным оборотом, что может дать

определенную экономию затрат и, кроме того, повысит степень защиты

трансакции.

- Покупка активов по цене ниже стоимости.

- Диверсификация деятельности. В результате такого слияния компания

становится более устойчивой к изменяющейся внешней среде.

- Личные мотивы управляющих, стремящихся к усилению своей роли не только в

компании, но и на рынке.

Экономисты чаще всего говорят о следующих типах слияний: 1) горизонтальные,

2) вертикальные, 3) родовые, 4) конгломератные . Данные типы слияний, за

исключением родовых, не требуют специального объяснения, так как

соответствуют категориальному аппарату, уже использованному в нашей работе,

когда речь шла о горизонтальной интеграции, вертикальной интеграции и

конгломератах.

Родовое слияние охватывает либо связанные предприятия, но не производящие

одинакового продукта (принимает форму горизонтального слияния), либо

предприятия, находящиеся в отношениях производитель - поставщик (принимает

форму вертикального слияния). Данный вид слияния, по нашему мнению,

самостоятельного значения не имеет и может быть сведен к уже известным и

вполне апробированным понятиям.

39. Эффективность организационных изменений (см. №37)

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень

достижения организацией своих целей при использовании ограниченных

ресурсов. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности,

означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате

ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем

существуют и определенные отличия.

Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов

концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым

условием производительной деятельности организации, и производительное

использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для

эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность

общества в результатах деятельности организации.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в

пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как

частных предпринимательских, так и государственных. Исходя из этой теории

как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры,

можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и

на этой основе представить общую модель эффективности организационной

структуры.

В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов

системы, которые взаимодействуют друг с другом. Эффективность следует

определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по

приобретению и использованию ресурсов. Деятельность организации, которая

определяет ее функционирование, охватывает: 1) приобретение ресурсов; 2)

производительное использование вводимых факторов производства по отношению

к выходу продукции; 3) производство товаров или услуг; 4) целесообразное

выполнение технических и административных задач; 5) инвестирование в

организацию; 6) подчинение правилам поведения; 7) удовлетворение

разнообразных интересов отдельных людей и их групп. Каждый из этих видов

деятельности направлен на поддержание цикла «вводимые факторы—процесс—выход

продукции» и приспособление к внешней среде.

Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой

мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности.

Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности,

охватывающих цикл «вводимые факторы - процесс - выход продукции» и

адаптацию к внешней среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное

подразделение) коммерческой фирмы — будьте производство, сбыт, управление

персоналом, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и

развитие — может быть представлен в виде системы со своими вводимыми

ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны

оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

40. Понятие организационных знаний. Управление знаниями.

Знание охватывает всю совокупность сведений и способностей, которые

используются индивидуумом для решения задач, а также позволяют

интерпретировать информацию. Знание включает идеологические, нормативные и

эмоциональные элементы, оно зависит от контекста и времени.

Наряду с индивидуальным знанием (т.е. присущим отдельному человеку)

существует организационное знание. В состав последнего входят религиозные и

ценностные представления, память о прошлом, способность к сопоставлению,

история. База организационного знания охватывает как индивидуальную, так и

коллективную, разделяемую группами или сообществами части знания.

Естественно, она превышает сумму индивидуальных баз знания и образует

рамки, на которые ориентируются в своих действиях отдельные сотрудники

предприятия. Организационные знания в разных подразделениях предприятия

могут быть неодинаковыми из-за особенностей развития и различий в

накопленном опыте.

Знание может выступать в имплицитной и эксплицитной формах. Известно, что

люди знают больше, чем могут выразить.Скрытая, т.е. имплицитная, часть

знания базируется преимущественно на опыте и личных ценностях. Это знание

часто бывает неосознанным, с трудом подвергается формализации. Эксплицитное

знание, наоборот, более схематично, может быть представлено в формулах,

отражено в справочниках, легко коммуницируется.

Внутренний и внешний трансфер знания принципиально различаются. Последний

выходит за границы предприятия и связывает внешних партнеров –

соперничающие и несоперничающие предприятия, университеты, лаборатории по

научным исследованиям и разработкам, консультантов – в общую структуру.

Внешний трансфер дает возможность предприятию приобрести знания, которыми

оно не располагает или выработка которых требует больших затрат труда,

времени и средств.

Внутренний трансфер, наоборот, осуществляется между сотрудниками, их

группами, отделами, хозяйственными единицами и филиалами в собственных

границах предприятия, а в случае многонациональной корпорации – и через

национальные границы. Он может приобретать форму от передачи знаний в

рамках частных бесед до специальных трансферных проектов в масштабе всего

предприятия.

УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ и вспомогательных технологий, таких как средства

группового проектирования, информационно-поисковые системы, хранилища

данных. Ключевым моментом в УЗ является работа с человеческим фактором,

включающим в себя поведенческие, организационные, культурные элементы.

Нельзя ждать хорошей отдачи от УЗ, если сотрудники не желают или не

заинтересованы в обмене информацией, знаниями друг с другом, или когда в

организации ограничивается движение информации и знаний.

Услуги по УЗ включают в себя консультирование (оценку, планирование),

реализацию идей, операционное управление, тренинги и поддержку.

УЗ включает в себя такие блоки как оценка (аудит) имеющихся знаний,

определение интеллектуальных (знаниевых) процессов, развитие корпоративных

таксономий, разработка нормативов и техник измерения знаний, тренинги, IT и

сетевое планирование, коммерческие стратегии в области знания.

41. Формальные и неформальные группы. Устойчивость организационной культуры

компании.

Группы различаются степенью своей организованности. По этому критерию

выделяются формальные и неформальные группы. Формальные группы состоят из

статусных позиций и занимающих их людей, имеют жесткую структурную

организацию с формальным определением статуса каждой позиции. Примером

такой группы являются разного рода организации: банки, предприятия,

политические партии, профсоюзы и т.п. Неформальные группы - это чаще всего

первичные группы, для которых характерна нечеткая структура, отсутствие

формализации статусов. К таким группам относятся семьи, компании приятелей,

соседи и т.п. Первичные неформальные группы имеют наиболее сильное

воздействие на поведение потребителя. Вторичные неформальные группы могут

включать людей, имеющих один и тот же стиль жизни, например любителей

зимних лыж или отдыха на морских курортах. Неформальные вторичные группы

чаще всего выбираются в качестве объектов воздействия рекламы.

Каждая группа имеет писаные и неписаные нормы, которые навязываются членам

группы более или менее жесткими способами. Нормы представляют стандарты

потребления, принятые в этой группе.

Члены группы учатся вести себя в соответствии с нормами и ценностями группы

в процессе социализации или ресоциализации. На протяжении всего пребывания

в группе они мягко или жестко обучаются потреблять так, “как прилично члену

данной группы”. Эти нормы поначалу носят внешний, принудительный характер,

но постепенно все более и более интериоризируются, то есть превращаются во

внутренние, свои нормы, представляющиеся как результат собственного

свободного выбора.

Группа имеет власть над своими членами, навязывая им формы потребительского

поведения. Власть - это способность принимать решения, обязательные для

выполнения. Власть группы проявляется в ряде форм.

Власть вознаграждения - это способность оказывать влияние на поведение

другого посредством обещаемого или молча предполагаемого вознаграждения за

подчинение требованиям, то есть посредством позитивных санкций

Власть принуждения - это способность оказывать влияние на поведение другого

посредством использования наказания или лишения вознаграждения, то есть

посредством негативных санкций. Легитимная власть - это способность

оказывать влияние на поведение посредством принятия подчиняющимся мысли,

что группа имеет законное (легитимное) право требовать от своих членов

определенного поведения.

Власть самоидентификации - это способность оказывать влияние на поведение

индивидов, играя на их стремлении стать членом какой-то группы или теснее с

ней сблизиться.

Культура компании - это общие цели, которыми руководствуется большинство

сотрудников, это мифы и анекдоты, это история создания и развития,

групповые ценности и нормы, независимо от того написаны они на бумаге с

логотипом или нет. И в конечном итоге, это общий образ компании, который

есть в голове и сердце каждого сотрудника.

Разрешение противоречий между потребностями предприятия и работника может

быть выполнено только одним способом: человек должен чувствовать себя

комфортно в правовой (технологизированной) среде, не испытывая

психологического дискомфорта от ограничения свободы, и при этом способен

выходить в рефлексивную позицию по отношению к законам (технологиям), чтобы

в установленном порядке изменять установленный порядок, создавая этим новый

порядок. Это важнейшее требование к организационной культуре,

обеспечивающее возможность устойчивого бизнеса.

42. Принципы рационализации (последовательного подключения, всесторонности

входной информации, всесторонности рекомендаций по рационализации компании,

внутренней рационализации)

Рационализация - перестройка деятельности компании в целях повышения ее

прибыльности.

Существует несколько подходов к совершенствованию бизнес-процессов

компании.

Альтернативный подход предполагает поэтапное проведение изменений в

компании путем изучения существующих кризисных явлений и путей их

предотвращения, постепенного совершенствования бизнес-процессов.

Матрица изменений состоит из трех матриц и поля оценок организатора

процесса. Матрицы представляют (1) — текущий набор организационных действий

(практик), (2) — желаемый набор, и (3) — переходное состояние, которое

соединяет (1) и (2).

Реализация матрицы предполагает выполнение четырех шагов

Шаг 1 — Определение критических процессов

Прежде чем приступить к составлению матрицы изменений, необходимо

определить список существующих целей, наиболее важных практик и путей

создания ценности для потребителей в функционирующих бизнес-процессах

компании. Для этого проводится анализ рынка, потенциала компании, поведения

потребителей. Существующие практики затем разбиваются на составные части с

учетом механизма и последовательности их выполнения (например; препятствием

для эффективного низкозатратного производства являются следующие практики в

бизнес-процессе "производство продукции": неэффективное оборудование,

ограничения в выполнении работы). Затем составляется второй список, в

котором описываются желаемые, согласно установленным целям компании,

практики.

Шаг 2 — Определение системы взаимодействий

После описания существующих практик создается горизонтальная треугольная

матрица (1), позволяющая определить дополняющие и конкурирующие действия.

Дополняющие практики бизнес-процессов улучшают друг друга, а конкурирующие

— создают помехи в эффективном ведении бизнеса. Треугольная решетка

объединяет все практики процессов в матрицу взаимодействия и в точке их

"пересечения" знак "+" обозначает, что практики являются дополняющими, а

знак "-" — что они являются конкурирующими. Аналогично строится

вертикальная матрица (2) для планируемых практик.

Шаг 3 — Определение переходных взаимодействий

Строится переходная матрица (3) (матрица переходного состояния) —

прямоугольная матрица, объединяющая горизонтальную и вертикальную матрицы.

Она помогает определить степень трудности перехода от существующей практики

организации бизнес-процессов к желаемой.

Шаг 4 — Оценка организаторами процесса изменений

Немаловажную роль играет оценка существующих и внедряемых практик

организаторами процесса изменений в компании. Общеизвестно, что для

создания хорошего продукта необходимо прислушиваться к "голосу

потребителя". Если компания создает новые бизнес-процессы и хочет, чтобы

они были более эффективны, необходимо также прислушиваться к "голосу

организатора процесса изменений" (зачастую это собственники предприятия).

Каждая практика оценивается экспертами, составляющими матрицу, по

определенной шкале.

Н

а основе экспертных оценок формируется план реализации предложенных

изменений с учетом комплекса мер по устранению противоречий и усилению

положительных эффектов.

43. Координация в организациях

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими

задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для

обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей

организации используется координация. Координация представляет собой

процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия

различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней

задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

. превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

. устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев,

возникающих в системе;

. регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы

работы;

. стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы

или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных

механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная

непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая

индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления

координации предприятия могут использовать один или несколько таких

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8