Ответы на билеты

Каждая организационная система в процессе своей деятельности стремится

приобрести, создать или сохранить свои организационные структуры. В

процессе функционирования организационная система за счет управляющих

воздействий старается перегруппировать, настроить, соотнести свои ресурсы,

чтобы получить максимальное значение совокупного потенциала. Процессы

дисгармонии, т.е. непропорциональности в функционировании и развитии

уменьшают положительный эффект синергии, а также может привести к кризисным

явлениям.

Закон: неорганизованность можно рассматривать как оптимальную структуру,

т.е. такое соотношение ее составляющих, которое в максимальной степени

реализует заданный потенциал. В таком случае адаптивность

(приспособляемость) организационной системы рассматривается как оптимальное

соотношение удовлетворения функций организации. Закон пропорциональности

наиболее ярко отражается в бизнес-плане предпринимателя или бизнес-

проектах. Именно соотношение основных выходных параметров и входных

ресурсных позволяет оценить степень реализации функций, целей организаций.

В этих планах обязательно присутствуют оценки соответствия заявленных целей

и возможностей, из пропорции. В самом общем виде вопросы планирования

должны рассматриваться с точки зрения закона пропорциональности.

25. Специфические законы организаций.

В организационной системе в процессе функционирования приобретают

индивидуальный особый характер проявления. Это связано прежде всего с

уникальным набором факторов внешней и внутренней среды. Если функциональная

цель организационных систем имеет, как правил, идентичный (одинаковый)

характер, то способы обеспечения, механизмы реализации всегда носят

характер особых, специфических.

Специфические законы:

1. Закон своеобразия. Для каждой организационной системы существует

наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и

управления.

Любое предприятие имеет некоторые особенности в использовании

технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств

персонала, особенности организационной культуры и характера взаимоотношений

(климата). Эти особенности определяют организацию как некое социальное

общество со своим населением, территорией, иерархией.

Задача менеджмента состоит в использовании предоставленных ей ресурсов в

целях достижения главных стратегических функций.

ВЫВОД - Для достижения оптимальности результата менеджмент должен:

1) получить достоверную информацию о деятельности данной организации;

2) выявить имеющиеся факторы влияния, воздействия;

3) определить способы управления имеющимися ресурсами и в частности

социальными;

4) осуществлять процессы управленческого воздействия в режиме мониторинга

данных факторов;

2. Закон социальной гармонии. В каждой организационной системе развитие

социальной сферы, учет человеческого фактора влияет на эффективность

деятельности организационной системы.

Основные механизмы данного закона:

1) снижение конфликтности в организации;

2) соотношение уровня удовлетворенности трудом (работников);

3) повышение трудовой активности;

4) участие работников в управлении

5) совершенствование информационных (коммуникативных) связей как по

вертикальной, так и по горизонтальной системе построения организации;

6) повышение совокупного потенциала организации за счет более высокого

уровня маркетингового соответствия.

3. Закон стабильности. Для каждой организационной системы выбираются такие

уровни динамического состояния, которые обеспечивают максимальное значение

эффективности организации в соответствии с временными, производственными, о

чаш финансовыми и прочими характеристиками организации.

Основные принципы статического состояния организации:

1. принцип приоритета цели в системе взаимодействия: цель, задача,

функция, структура, персонал. Наивысший приоритет должна иметь цель.

2. принцип приоритета организации над структурой;

Принципы динамического состояния организации.

1. Принцип приоритета персонала в системе: цель, задача, функция, структура

персонал. Приоритет должен быть персонал, структура, функция, задача,

цель.

2. приоритета структуры над функцией, т.е. в условиях изменения, динамики

организационная система адаптируется к внешней среде в первую очередь за

счет изменений структуры.

26. Характер отношений людей в развивающейся рыночной экономике, механизм

доверия в экономике и в организации

Характерными чертами рыночной модели являются: 1) свобода экономических

субъектов, 2) свобода выбора деятельности субъектом, 3) свободное

ценообразование, 4) совершенная конкуренция как форма существования

экономических субъектов, 5) прибыль как основная цель деятельности

экономических субъектов.

Специфика межкультурной коммуникации заключается в том, что в ней

определяющим становится эмпатический подход, т.е. мысленное,

интеллектуальное и эмоциональное проникновение во внутренний мир другого

человека, в его чувства, мысли, ожидания и стремления. Эмпатия основывается

на предположении, что в одинаковых обстоятельствах все люди переживают

одинаковые чувства и ощущения и это позволяет им понять другие точки

зрения, идеи и различные культурные явления. На этом основании возникает

способность человека представить себя на месте другого человека, принять

его мировоззрение, понять его чувства, желания, поступки. Здесь все

основывается на опыте другого человека, а не нашем собственном. Основные

характеристики эмпатии: внимательно слушать, что тебе говорят; стремиться

понять, как чувствуют себя другие люди; иметь искреннюю заинтересованность

в том, что должны сказать другие; проявлять сочувствие к нуждам других

людей;

обладать способностью понимать точку зрения другого. В психологии

существуют специальные методы, с помощью которых можно повысить

чувствительность людей к переживаниям друг друга. Одним из них является

метод подстройки, который часто интуитивно применяют многие люди, пытаясь

понять coстояние другого человека. Он заключается в том, что нужно

noпробовать максимально близко подстроиться к партнеру через подражание его

внешнему поведению: принять подобную его позу, перенять свойственный ему в

данный момент темп речи и т.п. Если удается это сделать, то открываются его

переживания и возникает чувство понимания партнера.

Отношения доверия в системах управления складываются и развиваются

последующим направлениям:

. доверие населения проводимым экономическим реформам;

. доверие граждан различным финансово-экономическим институтам (банкам,

компаниям, фондам, кредитным учреждениям и т. д.);

. доверие государственных органов власти частным институтам;

. доверие граждан и предпринимателей государственным регулирующим органам;

. доверие частных структур друг к другу;

. доверие между партнерами деловых отношений;

. доверие работников к руководителям и руководителей к работникам;

. доверие руководителей друг к другу;

. доверие между структурными подразделениями организации.

В каждой организации доверие должно предопределять взаимоотношения между

коллективом работников и высшим управленческим персоналом для эффективной

реализации установленных целей. Доверие в коллективе способствует успешной

совместной работе, позволяет сообща решать сложные вопросы, обмениваться

мнениями, вырабатывать конструктивные решения. Поддержка работниками высших

руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических

задач, выработки планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных

решений и др.

27. Мотивация. Понятие организационного поведения и организационной

культуры

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его

мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для

достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и

процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности.

Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для

побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение:

внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее

(чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах

психологии в поведении людей.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для

привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных

типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников,

клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или

ослабевают под действием репутации компании.

Культура предпринимательства базируется на двоякой основе (2 точки зрения):

1. Независимая переменная (ценности, нормы, принципы, образы поведения

устанавливаются, превносятся сверху);

2. Зависимая переменная - к-ра предприятия развивает свою собственную

динамику, а динамика может быть как положительной, так и отрицательной - к-

ра рождается внутри предприятия, корректируется, свойственна для

организации с определенным стилем управления.

Факторы, влияющие на формирование к-ры организации:

1. классовая, этическая, расовая;

2. хар-р и содержание труда;

3. система стимулов.

Принципы формирования организационной к-ры:

Организационная культура - это комплекс разделяемых работниками фирмы

мнений, эталонов поведения, символов, отношений и способ ведения бизнеса,

обусловл. индивидуальной компанией в большей степени.

1. стратегическая кадровая политика. Она должна учитывать влияние Среды,

окружающей предприятие: политика, эк. ситуация;

2. общественное развитие и изменения в человеке представляет особую

важность;

представление о ценностях сотрудников - фундаментальная основа деятельности

фирмы, должна учитываться при формировании кадровой политики;

3. изменения ценностей должны быть распознаваемы заблаговременно.

28. Конфликты, их значение в деятельности организации. Стиль руководства и

типы руководителей.

1. Руководитель организации - это человек, который одновременно с

обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет

своими подчиненными.

Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который

оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей

организации.

Выделяется автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства.

Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам.

Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он

обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление.

Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии

решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле

обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически

полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей

работы и контроля за ее результатами.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на

сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства

ориентируется или на деятельность, или на людей.

Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-

авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и

основанная на участии.

2. Конфликт - это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут

представлять как отдельные лица, так и группы лиц

Организационные конфликты и их разрешение. По очевидным причинам

конфликт, связанный с проектным управлением, неотделим от организационных

неувязок более общего характера, которые нередко возникают в линейно-

функциональных организациях, поскольку проектная группа является

подсистемой более крупной организации. Можно условно разделить

организационные конфликты, связанные с проектным управлением, на две

категории: 1) конфликты, связанные с организационными изменениями; 2)

конфликты, связанные с концентрацией специалистов различных областей знаний

в одной группе для осуществления деятельности, имеющей ограниченную

продолжительность.

У конфликтов может быть несколько причин: распределение ограниченных

ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях,

различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и

жизненном опыте, плохие коммуникации.

Руководитель проекта должен организовать согласованную работу различных

специалистов, которые в данном случае сталкиваются с трудностями

приспособления к новым рабочим взаимоотношениям в условиях динамичной

проектной группы. Нередко возникают конфликты, связанные как с координацией

работы участников проекта, так и с выявлением их личного вклада в общие

результаты работы группы. С образованием проектных групп в организации

происходит перераспределение полномочий и ответственности. Нередко

складывается положение, когда руководитель проекта отвечает за важное

направление работы организации, в то время как функциональный руководитель

сохраняет ответственность только за обслуживающие функции. На

исполнительскую деятельность усиливается давление проектной группы, члены

которой до этого могли быть лишь подчиненными в функциональных

подразделениях.

Методы разрешения конфликта.

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и

межличностные.

В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких

результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику,

процедуру и правила достижения результатов.

Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм

? это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией

облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно

знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции - это

управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь

между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские

совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении

усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и

контролируемой вышестоящим руководителем.

Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех

людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций,

которые могут вызвать противоречия, разногласия.

Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так

важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к

солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт

сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что

может вызвать "взрыв".

Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется

мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он

подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.

Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны.

Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению

проблемы.

Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения

конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта

и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

29. Признаки хорошего владения искусством управления, влияние культуры на

эффективность организации

Современный управляющий должен руководствоваться следующими принципами:

- Ориентация на людей, так как люди - это самый жизненно важный ресурс

организации.

- Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой

конкуренции.

- Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться

поддержки извне, в том числе у ключевых фигур.

- Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи

дирижирования "информационным оркестром".

- Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.

- Ориентация на будущее.

Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету

ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на

человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль,

поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на

эффективное достижение целей.

Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять

различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль

руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от

конкретной ситуации.

30. Пути повышения управленческого профессионализма

Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной

экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности

рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с

наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля,

необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации

(Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании

ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных

функций:

планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

31. Значение и задачи организационного проектирования

Решение проблемы организационного проектирования - это решение одновременно

и первой, и второй задач теории организации (определение размеров и границ

фирмы и определение способа внутрифирменного упорядочивания элементов).

Подчеркнем, что решение проблемы организационного проектирования в том

виде, в котором она будет анализироваться в данной части, соответствует

решениям для организаций бюрократического типа.

Если же говорить об организациях, основанных на бизнес-процессах, то формой

организационного проектирования для них становятся реинжениринг корпорации

и использование реинжениринговых технологий для эволюционной перестройки

структуры организации со временем из бюрократической в скоординированную

совокупность бизнес-процессов.

Если рассматривать виртуальные организации, то такой формой

организационного проектирования для них фактически становится переход к

сетевым структурам.

Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют

следующие виды финансовых структурных подразделений - центры финансового

учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры прибыли,

центры затрат, центры инноваций .

ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8