Ответы на билеты

хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие

на прибыльность данной деятельности.

ЦФО - структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель

которых - максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное

воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим

руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение

уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Центры прибыли - структурные подразделения, деятельность которых

непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов

фирмы, обеспечивающих получение прибыли .

Центры затрат - структурные подразделения, которые, как правило,

обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или

центров инноваций, но непосредственно не приносят прибыли.

Центры инноваций - структурные подразделения, которые непосредственно

связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается

в будущем.

Организационный проект должен соответствовать:

а) научным (методологическим) знаниям о Деятельности;

б) знаниям о способах организации Деятельности;

в) опыту функционирования и изменения организаций;

г) возможностям коллектива и его желанию изменяться;

д) сценариям изменения объемлющих систем и Деятельностных контекстов;

е) зоне ближайшего развития систем деятельности;

ж) горизонтам развития систем мыследеятельности и т.д.

Билет 32. Процесс формирования организационной структуры

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной

мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач,

определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение

(включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур,

документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы,

которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс

можно организовать по трем крупным стадиям:

. формирование общей структурной схемы аппарата управления;

. разработка состава основных подразделений и связей между ними;

. регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное

значение, поскольку при этом определяются главные характеристики

организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более

детальное проектирование как организационной структуры, так и других

важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического

механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К

принципиальным характеристикам организационной структуры, которые

определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-

хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию

функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их

достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и

децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;

основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;

требования к экономическому механизму, формам обработки информации,

кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной

структуры управления — разработки состава основных подразделений и связей

между ними — заключается в том, что предусматривается реализация

организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным

и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым)

подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между

ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми

подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы

(отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно

разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые

подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры — предусматривает

разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур

управленческой деятельности. Она включает:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп

и должностей); определение проектной численности подразделении,

трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление

ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения

управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе

автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия

подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты

затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в

условиях проектируемой организационной структуры.

33. Методы проектирования организационных структур

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности

приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы

проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и

принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов

организационных решений. Проектирование организационных структур управления

осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1)

аналогий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей и 4)

организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов

управления, которые оправдали себя в организациях со сходными

организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой

организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой

организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур

управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и

условий их применения.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом

изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с

привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить

специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата

управления, а также выработать рациональные рекомендации по его

формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности

организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений

экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в

области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и

всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами

аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.

В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа

особенностей, проблем, «узких мест» в

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей

организации (включая их количественную и качественную формулировки) и

последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия

системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие

этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную

основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из

конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности

по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в

организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с

точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей,

соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому

подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации

подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для

отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам

деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция,

ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы,

информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается

ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения

результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование,

подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку

формализованных математических, графических, машинных и других отображений

распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой

для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных

структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных

типов организационных моделей:

. математико-кибернетические модели иерархических управленческих

структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем

математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных

имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой

оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);

. графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой

сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения

распределения функций, полномочий, ответственности, организационных

связей.

. натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в

оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

. математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами

организационных систем и характеристиками организационных структур

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть

основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

34. Оценка эффективности организационных проектов

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и

плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности

действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и

проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или

способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры

должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур

управления действующих организаций для планирования и осуществления

мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры

определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный

набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух

направлений оценки ее функционирования:

. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям

производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения

плановых заданий);

. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным

требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной

структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения

конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее

функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по

совершенствованию организационной структуры служит возможность более

полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат

на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок

превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет

выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который

принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые

могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям.

Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими

эффективность организационной структуры эталонного варианта системы

управления.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов,

которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых

вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка

организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а

также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений,

или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании

количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность

управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и

его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три

взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления,

выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты

на управление

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса

управления, в том числе непосредственные результаты и затраты

управленческого труда.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной

структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут

использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности

проектируемых вариантов организационных структур.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании

системы показателей для оценки эффективности организационной структуры,

являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей

системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности

управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы

управления и ее организационной структуры допускается использование не

связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их

выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации

проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

35. Корректировка организационных структур

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями

является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения

о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как

часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные

преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая

уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие

их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в

комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или

разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее

распространенной причиной необходимости разработки нового проекта

организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению

роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся

внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов.

Обычно прежде всего предпринимаются такие меры, как изменения в составе и

уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов

управления, разработка специальных программ. Но в конце концов высшие

руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворительной

деятельности предприятия заключается в определенных недостатках

организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается

функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности

работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и

процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не

приводят к сколь-нибудь ощутимым результатам, то весьма эффективным

средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций,

корректировки и уточнения в формах организации.

Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и

устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно когда

высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы,

единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена

руководства часто влечет за собой решение о реорганизации. Одна группа

руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры.

Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не

соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента

продукции, стабильных производственных процессов и сбыта при увеличении

размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании.

К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством

несущественных изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура

остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители

будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

36. Цель, необходимость, результат проведения изменений в компании

Ни одна фирма не может существовать неизменной долгое время. Эти изменения

прежде всего имеют вид информационных импульсов, которые посылают внешняя

среда организации и рынок.

Это прежде всего может быть отнесено к изменениям структуры компании .

Известно, что существуют два возможных типа изменений: революционные

(кардинальные), в результате которых мы приходим к новому качеству путем

быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм действий,

сложившихся связей, взаимоотношений и т. д., и эволюционные, когда переход

к новому качеству если и происходит (возможно и просто количественное

улучшение существующего положения дел), то медленно, за счет накопления

небольших последовательных изменений .

Не секрет, что любая коренная перестройка организационной структуры и на

базе бюрократической организации, и при переходе от нее к структуре

организации, построенной на основе бизнес-процессов, по своей экономической

сути ничем принципиально не отличается от реализации инвестиционного

проекта фирмой и приравнивается к нему. То есть в этом случае мы имеем дело

со значительными дополнительными единовременными и текущими затратами.

Причины, которые вынуждают выбрать именно радикальное изменение

существующей структуры фирмы:

Прежде всего - это низкий уровень эффективности функционирования компании.

Естественным является устремление менеджеров переломить эту негативную

тенденцию и сделать фирму динамично развивающейся и эффективной.

Для уже эффективно функционирующих фирм также значимым является указанный

выше мотив. Только они ставят цель - повысить эффективности деятельности

фирмы. Такие стремления в конечном итоге обусловлены рыночной внешней

средой с ее конкурентным началом и “встроенным” механизмом ограничения

издержек сверху.

Все другие причины: захват новых рынков, освоение новых продуктов,

технологий и т. д. в своем основании имеют то же стремление к росту

эффективности.

Чаще всего к эволюционным формам структурной перестройки прибегают тогда,

когда появляется возможность увеличить собственный рыночный сегмент,

наладить выпуск нового продукта без излишних дополнительных затрат. В этом

случае текущая эффективность для менеджеров становится важнее, чем

ожидаемая в будущем. Особенно это можно считать оправданным в условиях

высокой меры неопределенности внешней среды и ее быстрых и непредсказуемых

изменений в будущем.

Вопрос о причинах, толкающих менеджеров к эволюционным способам перестройки

организационной структуры компании, может по существу, быть сведенным к

двум положениям. Первое - фирма не имеет достаточных ресурсов для

реализации революционного варианта действий (заметим, очень затратоемкого).

Второе - менеджеры исповедуют осторожный стиль руководства, позволяющий, в

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8