Ответы на билеты

разнородной, при этом они равны между собой. Наиболее распространена

данная структура в сфере деятельности небольших организаций с законченным

циклом трудового процесса и численностью работников не более 15 человек.

При большем количестве работников трудно осуществлять управление ими.

Сущность линейного руководства заключается еще и в том, что руководитель

несет полную ответственность за своих сотрудников. В этой связи

предъявляются высокие требования к личности руководителя, его уровню

профессионализма и компетентности.

Достоинства и недостатки линейной структуры.

Достоинства: высокий уровень централизации (руководитель пишет, что кому

надо сделать, сотрудник получает четкую команду) предполагает быстроту,

оперативность принятия управленческого решения; четкость в осуществлении

функций контроля; влияние руководителя на социальные и социально-

психологические отношения в группе.

Недостатки: высокие требования к руководителю (трудно найти такого

руководителя, уровень профессионализма дается только большим опытом);

трудность перемещения, замены руководителя; перегрузка руководителя

управленческими решениями; низкая адаптивность организации (компетентности)

к внешней среде; отсутствие эффективных механизмов участия работников в

принятии решения.

2. Обладает всеми достоинствами и отсутствием недостатков линейной

структуры Линейно-штабная структура. При руководителе создается штаб,

задачей которого является подготовка предварительных решений

группой специалистов, профессионалов по разным сферам деятельности

организации (руководитель не обязан быть «глубоким» специалистом в

отдельных вопросах). Пример - военная структура.

Одной из особенностей данной структуры является отсутствие ответственности

сотрудников штаба за подготовленное решение.

Дополнительное достоинство данной структуры - более высокий уровень

качества подготовки и принятия управленческого решения.

Недостатки: увеличение согласований, времени принятия управленческих

решений; при развитой линейной структуре возникает проблема

согласования процессов подготовки и принятия решения между различными

штабами.

В организации м.б. несколько различных ячеек линейных структур. Поэтому,

чтобы принять какое- то решение, в штаб должны придти документы из

различных ячеек, эти документы должны быть обработаны, переданы

руководителю, он должен принять решение, а это решение как правило связано

в с другими видами деятельности, отсюда бесконечный бюрократический поток

перемещений из одного звена в другое.

3. Линейно-функциональная структура. В этих структурах попытка избавиться

от недостатков функциональных структур. Линейно-функциональная структура

основывается не только на выделении отдельных функций руководителя, но и в

создании дополнительных структур под каждого руководителя, основанных на:

линейных схемах управления (У главного бухгалтера есть отдел бухгалтеров).

Достигается большая продуманность, качественность решения. При этом от

руководителя того или иного звена уже не требуется знания всего трудового

процесса. Гл. бухгалтер совсем не должен знать химическое производство.

Точно также и менеджер должен только продвигать конечный продукт на рынке.

Т.е. существует узкая специализация руководителей. Кстати сказать, гл.

бухгалтер совсем на обязан знать все тонкости бухгалтерского дела. Его

обязанность хорошо организовать процесс и управлять им.

Существует целевой и дифференцированный принцип подготовки специалистов.

Наша система образования готовит специалистов широкого профиля. Западно-

европейская система образования основа на дифференциации и готовит

узкоспециализированных специалистов. В этом есть и достоинства и

недостатки.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

. высокий уровень специализации, возможность установления информационной

контроля по каждому направлению деятельности;

. использовать преимущества линейной структуры в условиях функциональной

разделения управленческого труда. Под руководителями отдельных звенье]

(бухгалтерия, маркетинг, транспорт) линейные структуры.

Недостатки:

. медленное реагирование управленческих структур на изменения внешней среды

поведение потребителей;

. противодействие инновационным (новшество) изменениям;

. отсутствие гибкости взаимоотношений аппарата управления из-за высокого

уровня формализации;

. бюрократический тип управленческого решения.

4. Диагональная структура управления. В связи с изменением требований

внешней среды, ростом организаций, диверсификации их деятельности и

повышения уровня конкуренции заставляет менеджмент сконцентрировать

свои усилия на создании организаций, ориентированных на потребителя. В

менеджменте подход к перестройке и формированию структур, основу которых

составляет видение в составе организаций производственных отделений

(подразделений) как самостоятельных объектов управления (отделения -

дивизий). Ключевыми фигурами в управлении организациями с диагональной

структурой управления становятся руководители подразделений.

Структура строится по одному из следующих критериев:

. по выпускаемой продукции (услуга) (булочная, гостиница, холодильники);

. по видам и типам рынков, с ориентацией на потребителя - потребительская

или рыночная специализация ( Самсунг вьшускает телевизоры, телефоны и

др и каждое производство ориентировано на своего потребителя и

руководителями становятся независимые друг от друга менеджеры, они

подчиняются только головному совету);

. по географическому, пространственному признаку, т.е. разбиение происходит

на основе локализации отдельных регионов, стран, частей света.

Например производство табачной продукции на севере, юге, востоке и западе

одной фирмой учитывает специфику потребления определенных видов продукции

в конкретном регионе.

Достоинства:

наибольшая приближенность к потребителю;

независимость, минимизация риска от возможных неудач в коммерческой и

производственной деятельности;

возможность создания эффективных локальных информационных систем; свобода

руководителей подразделений в выборе организации производства и сфер

производственной деятельности.

Недостатки:

. Сложность в обеспечении централизации (змей с 7-ю головами, трудно

координировать работу между собой; между отделениями, которые разнесены

территориально);

. сложности в подборе и расстановке управленческих кадров,

менеджмент (назначить местного или послать кого-то в длительную

командировку);

. сложности формирования и координация реализации стратегических,

тактических и оперативных планов.

5. Матричная структура управления. Наиболее связана с инновационными,

маркетинговыми требованиями внешней среды. Особенное распространение данная

структура получила в научно-исследовательских организациях и венчурных

организациях. Результатом внедрения таких структур стало выделение в

составе организации полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется

на выполнении определенного задания. (Из каждого отдела взяли по несколько

нужных людей для какого-то нового проекта. Формально они подчинены старому

начальнику). Особенностью данной структуры является двойное подчинение

работника (руководителю проекта и руководителю функциональной службы).

Достоинства:

- высокая направленность конечного продукта, конечной деятельности) на

потребителя, удовлетворение его запросам;

- целостный характер деятельности (делаем конкретный костюм для конкретного

человека, чтобы он его удовлетворял);

- участие в трудовом процессе различных специалистов, между которыми

устанавливаются отношения кооперации;

- высокий уровень социально-психологических отношений, совместимости членов

трудового коллектива, участие всех работников не только в подготовке к

решению, но и в его результате

- справедливое распределение стимулирующих факторов между сотрудниками;

- высокая эффективность в соотношении времени и ресурсов, выделяемых для

достижения конечных целей (набираю сам сотрудников для своего проекта,

эффективность достижения конечного результата).

Недостатки:

- возможные конфликты между руководителями функциональной группы

и

матричной структуры;

- возможная дисквалификация привлеченных сотрудников по отношению к своей

основной профессиональной деятельности;

- отсутствие контроля между распределением заданий

функциональных и матричных структур;

- отсутствие контроля за поведением исполнителей;

- отсутствие социально-экономических критериев в оценке конечной

деятельности данных структур;

- ослабление действующих функциональных служб за счет отбора

наиболее квалифицированных специалистов.

6. Хоть это и не совсем верно, но можно рассмотреть еще и Бригадная форма

организации труда. Суть заключается в определении замкнутого, конечного

продукта, определении его стоимости, роли и месте в производственном

процессе, а также установления жесткой материальной связи между достижением

этих результатов. Бригадная форма ограничена численностью бригады и

составляет не более 30 человек.

Основные требования, предъявляемые к бригадной организации труда:

автономная работа бригады, в состав которой входят исполнители разного

уровня (менеджеры, инженеры, рабочие), полностью отвечающие за работу и

получающие вознаграждение за конечный результат деятельности;

самостоятельное принятие решений и координация работ с другими бригадами;

замена жестких связей на гибкие, т.е. возможность привлечения в бригаду

работников других подразделений.

24. Законы организационных структур.

1. Закон самосохранения

2. Закон развития

3. Закон синергии

4. Закон информированности

5. Закон гармонии

6. .Закон анализа синтеза

Суть всех этих законов одна та же это те реальные законы любой

организационной системы, которые определяет жизнестойкость организаций, ее

направленность. Это азбука всей науки менеджмента. Нельзя управлять

законами, происходящими в естественном мире, но учитывать их в своей

практике необходимо.

1. Закон самосохранения,

Каждая организационная система стремиться сохранить себя (выжить),

используя для этого всю совокупность и комбинацию внутренних и внешних

ресурсов, т.е. максимизировать свой совокупный потенциал.

Когда создается организация, то у нее существуют как внутренняя цель,

которая позволяет организации соответствующим образом функционировать

внутри самой себя, так и внешняя цель, которая наиболее важна и которая

определяет на сколько данная организация способна удовлетворить внешние

потребности среды. Т.е. для того, чтобы организация выжила, она должна быть

кому-то нужна, должна быть востребована внешней средой. Это необходимое

условие. Достаточным же условием является способность так сгруппировать

свои внутренние ресурсы, чтобы организация достойно могла проявлять себя во

внешнем рынке, т.к. она не обособлена, а находится во взаимодействии с

такими же организациями. (На примере человека: либо человек

совершенствуется изнутри, либо приспосабливается к внешней среде путем

изучения свойств этой внешней среды.). Организация может потерпеть кризис,

когда ее внутренняя структура была неустойчивая и совокупность ресурсов не

обеспечивала выживаемость организации или же когда внешняя среда была

настолько сильна, что организация не смогла соответствующим образом

адаптироваться. В организационной системе происходит разбиение на 2

подсистемы: управляемая и управляющая. Это деление объективно необходимо

для выживания организации, и предполагается, что управляющая подсистема

возьмет на себя функцию самосохранения, т.е. дирекция или высший менеджмент

занимаются обеспечением этих условий. ( На примере человека: таковыми

являются наши знания, опыт, ум).

К компонентам внутренней среды организации относятся следующие ресурсы:

1) Персонал (уровень профессиональной и квалификационной подготовки,

культурный и образовательный уровни).

2) Техническая и технологическая подсистема организации (производство,

оборудование и т.п.) Материальная основа существует как в банке так и в

туристической фирме.

3) Социальная среда (условия труда, организация труда). Приятнее работать в

хорошо оформленном офисе на хорошо оборудованном рабочем месте.

4) Уровень социально-психологических отношений в коллективе (конфликтность,

взаимопомощь, удовлетворенность работой). Организация без конфликтов не

бывает. И если оно есть то необходимо управлять ими, т.к. конфликты могут

привести не только к отрицательным, но и к положительным последствиям.

5. Управление финансовыми потоками (показателями финансовой и бухгалтерской

отчетности), т.е. на сколько; рационально и оптимально будут распределены

финансовые н потокиi настолько и зависит совокупный потенциал организации)

6) Подсистема материального и морального стимулирования, подсистема

стимулирующей мотивации (программа долгосрочного мотивирования: работников,

управление статусным положением, карьерой и т.п., т.е. что надо

сделать, чтобы в данной организации было престижнее работать, чем в

аналогичной).

7) Структура управления организацией (способ построения

организационной структуры, подготовка и реализация управленческого

решения).

Информационное обеспечение организации (система информации,

информационные потоки). Одной из основных причин существования менеджмента

является недостаток ресурсов в организации. Задача менеджмента заключается

в том, чтобы не просто совершенствовать каждую из этих систем в

отдельности, а найти способ комбинаций этих различных ресурсов для

достижения максимального потенциала, т.е. менеджер за счет своей

компетенции, своих знаний сможет скомбинировать недостаток ресурсов и

уменьшить уязвимость организации.

Внешние факторы организационной системы:

1) Уровень конкурентной среды (степень конкуренции, маркетинговвая

деятельность

2) Уровень научно-технического прогресса, инноваций.

3) Политическая среда организации

4) Экономические мотивы

5) Уровень законодательства (налогового, арбитражного, административного и

т.д.)

6) Уровень образовательной и культурной среды

7) Факторы международной политики и макроэкономики

Закон самосохранения организации является основополагающим и все другие

законы как общие так и специфические предназначены для его реализации.

2. Закон развития.

Каждая организационная система стремится достичь своего

максимального суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного

цикла организации. Основные этапы:

- Возникновение

- Развитие

- Стабилизация

- Совершенствование

Упадок

Для закона развития более важным является понимание процесса развития.

Проблемами развития занимается философская наука - диалектика. Основные

законы диалектики: закон единства и борьбы противоположностей, закон

перехода количественных изменений в качественные, закон отрицания

отрицания.

Развитие бывает прогрессивным и регрессивным.

Прогрессивное развитие - переход от низшего к высшему, от простого к

сложному, от менее совершенного к более совершенному.

Прогресс и регресс как изменения в организациях носит целостный характер,

они взаимосвязаны и взаимообусловлены. Т.е. без прогресса нет регресса.

Организационные изменения, развитие в организации не имматентны, т.е. не

присущи организации.

5. Закон единства анализа и синтеза.

Под анализом понимается разбиение целого на такие составные части, чтобы

при их обратном объединении образовывались новые формы целостности. Также

под анализом понимается разбиение целого на части, представление сложного в

виде простых составляющих, а также компонентов для получения совокупного

эффекта. Под синтезом понимают такое соединение, когда из простых

составляющих получается такое : объединение, которое может не равняться

составляющим ( эффект энерджентности).

Формулировка законов:

Каждая организационная система стремится настроиться на наиболее экономный

режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или

последовательности выполняемых функций. В процессе реализации данного

закона происходят изменения:

1)за счет постоянных совершенствования структур управления и организаций;

2) за счет изменения влияния условий, факторов внешней среды

Основы для получения реального состояния организационной системы, а также

определение факторов внешней среды в менеджменте используются методы

исследования систем управления, т.е. построение экономико-математических

моделей поведения организаций.

В совершенствовании систем управления анализ обычно предшествует синтезу.

Однако, при проектировании организаций встречаются случаи когда синтез

предшествует анализу. Например при моделировании вариантов построения

холдингов, финансово-промышленных групп. В этом случае сначала объединяют

несколько компаний или подразделений и оценивают результаты совместной

работы. Если эти результаты не удовлетворительные, то происходит новое

объединение с последующей конечной оценкой. Таким образом анализ в теории

организации включает две основные процедуры:

1) разбиение целого на части;

2) улучшение функционирования каждого из этих частей. Синтез также

включает две процедуры:

2.1) согласование характеристик выделенных частей и объединение их в

одно целое

2.2) анализ как процедура улучшения характеристик выделенных частей

организации и согласование этих характеристик в большей степени

относится к теории менеджмента, а разделение и объединение -

непосредственно к теории организации.

При анализе - синтезе необходимо учитывать степень зависимости частей друг

от друга. При этом возможно три варианта:

1) выделенная часть слабо зависит друг от друга, но сохраняет свои главные

свойства

2) выделенные части зависят друг от друга и при разделении теряют основные

свойства, которые необходимо в дальнейшем учитывать

3) выделенные части сильно зависят друг от друга и при их разделении

теряют основные свойства, т.е. становятся неспособными выполнять свои

основные функции.

Таким образом, при объединении целого из составляющих необходимо учитывать

степень будущей зависимости частей друг от друга.

Как и в случае разделения учитываются три возможности при объединении:

1) объединяемые части слабо зависят друг от друга и они не улучшают

функционирование объединяемых частей в рамках целого

2) объединяемое участие зависит друг от друга и при объединении могут

несколько усилить или ослабить функционирование объединяемых частей в

рамках целого (синергитический эффект)

3) объединяемые части зависят друг от друга и при объединении могут

существенно влиять друг на друга (синергитический эффект)

6. Закон пропорциональности композиции.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8