Курсовая работа: Развитие сервисного обслуживания автомобилей

Таким образом, рынки сбыта товаров и услуг представляются перспективными для развития проектируемой СТО.

3.4 Конкуренция на рынке сбыта

Учитывая количество конкурирующих СТО находящихся в данном районе и качество предлагаемых ими услуг можно предположить, что 35% населения имеющих легковые автомобили будут обслуживаться на нашей СТО.

Учтём, что некоторые жители имеют гаражи позволяющие выполнять некоторые виды ремонта, то где-то 60% автовладельцев буду посещать СТО.

Качественную окраску кузова в районе предлагается только на уже существующих СТО, которые являются основными конкурентами. Для привлечения клиентов предполагается первоначальное снижение цены на 5% по отношению к уже существующей СТО. Выиграть конкуренцию у существующей СТО планируется с помощью предупредительного отношения с клиентами, оставляя цену на покраску неизменной.

Мелкие сервисы, занимающиеся окрасочными работами, не имеют сушильных камер, поэтому на рынке услуг не являются конкурентами. Планируемая цифра - 270 автомобилей (10% рынка).

Конкуренция на рынке кузовных работ более жесткая, однако, критерии политики фирмы те же, т.е. качественное обслуживание, гарантии работ. Конкуренты, помимо существующей СТО – гаражные кооперативы и немногие частные сварщики (около 25 организаций). Однако, крупный кузовной ремонт им недоступен, в виду отсутствия необходимого оборудования.

В Казани зарегистрировано 400 тыс. автомобилей. Из 2709 автомобилей, в год требуют шиномонтажа 2438 автомобилей, прогнозируемый поток клиентов составит около 57 автомобилей в год (около 2% рынка), в виду большой конкуренции (~35 организаций).

Продажу запчастей в районе осуществляют 4 крупных центра. Предполагается организовать прямые поставки с заводов изготовителей, что обеспечит более низкую цену, чем у магазинов конкурентов.

Установка сигнализации и радиоаппаратуры – процесс несложный, прогнозируемый сектор рынка составит около 5%.

Антикоррозионная обработка выполняется с должным качеством только небольшим количеством фирм, наш прогнозируемый сектор рынка 10%.

Анализ конкуренции на рынке сбыта показывает возможность для успешного проникновения фирмы на потребительский рынок.

3.5 План маркетинга

Стратегия маркетинга включает в себя: распространение услуг, ценообразование, подбор клиентов и определение конкурентов, выбор рынка, реклама. Квалифицированные кадры, наличие необходимых производственных площадей и оборудование, заинтересованность предприятия в получении прибыли дают основание считать, что СТО будет успешно осуществлять менеджмент организацией производственного процесса технического обслуживания и ремонта автомобилей.

Предприятие будет выполнять почти все виды ремонтов автомобилей данной марки. Имеются реальные возможности расширения оказываемых услуг за счет приобретения дополнительного оборудования.

Проанализировав деятельность конкурентов по оказанию аналогичных услуг, можно сделать вывод, что проектируемая станция способна достигнуть уровня их цен или даже продавать услуги дешевле. Это обеспечит более высокий спрос на услуги.

Стратегия ценообразования заключается в том, чтобы увеличить объем оказываемых услуг, завоевать положительную репутацию у клиентов, освоить большую долю рынка, используя политику ценового проникновения, предполагающую установление первоначально пониженных цен на услуги.

Учитывая это, прогнозируется установить цены на свои услуги на 15 – 20% ниже, чем другие предприятия за оказание аналогичных услуг. В то же время это обеспечивает получение прибыли. Применение политики ценового проникновения способствует увеличению потребительского спроса и соответственно объема продаж.

3.6 План производства

В течение первого года.

1 квартал:

подготовка и юридическое оформление документов;

подготовка помещений;

покупка и монтаж оборудования;

наем персонала (70% штата);

заключение договора с транспортной фирмой;

один рейс за запчастями.

2 квартал:

начало деятельности;

работа всех отделений;

выход на ежемесячные рейсы за запчастями.

3 и 4 квартал:

полная деятельность предприятия;

реклама.

Расчёт площади

Площадь постов определяем по формуле:

Fп = fa · Кп · Хтр ;

Fп= 10 х 4 х 50 = 2000 кв.м.,

где: fa - площадь занимаемая автомобилем – 10 кв.м.;

Кп - коэффициент плотности - 4;

Хтр - количество постов – 52 шт.;

Площадь производственных и вспомогательных участков принимаем из расчёта 21 кв.м. на одного рабочего в максимальную смену (70%), что составит:

Fуч = ((Туч + Твс) х 0,7) х 21;

Fуч = ((56 + 18) х 0,7) х 21 =1117,2 кв.м.

Площадь административно- бытовых помещений на одного работающего составляет: для конторских помещений 6-8 м2, для бытовых 2-4 м2.

Площадь административного помещения определяется из расчёта, что в нём будут работать 7 человек.

11 х 7 = 77 м2.

Площадь бытового помещения определяется из расчёта, что в нём будут работать 6 человек.

6 х 3=18 м2 .

Площадь клиентской составляет 3 м2 на один рабочий пост.

3 х 25=75 м2 .

Помещение для продажи запасных частей составляет 30%

от площади клиентской.

75 х 0,3=22,5 м2.

Площадь административно-бытового отдела составляет 192,5 м2.

Итого площадь здания СТО равна:

Fзд = (Fп + Fуч) · К;

Fзд = (2000 + 1117,2 + 192,5) х 1,25 = 4157 кв.м.,

где: К - коэффициент, учитывающий прочую площадь (техническую), принимаем в размере 25% от производственной.

Площадь складов площадь приведена в табл.1.5.

Табл. 3.3. Площадь складов на проектируемой СТО.

Наименование	Норма на 1000 Nоб	No6	Итого,кв.м.
Склад запасных частей Склад агрегатов и узлов Склад эксплуатационных Склад шин Склад лакокрасочных материалов Склад смазочных материалов Склад кислорода и углекислого Кладовая хранения принятых аккумуляторных батарей Кладовая автопринадлежностей, снятых с автомобилей Кладовая запасных частей, продаваемых автовладельцам	32 12 6 8 7 13 4 0,5 7 3	8313 8313 8313 8313 8313 8313 8313 8313 8313 8313	266 100 50 67 58 108 33 4 58 25
Итого складской площади:			769

Всего по зданию СТО:

Fз=4157 + 769= 4926 кв.м.

Площадь открытой стоянки равна:

Fст = Хотк · fa

Fст= 150 х 10= 1500 м2.

Принимаем стоимость 1 м. здания Цзд = 12000 руб., (строительный каталог) тогда стоимость здания составит:

Кзд = Fз х Цзд;

Кзд= 4926 х 12000 = 59 112 000,00 руб.

Принимаем стоимость 1м. открытой стоянки Цс = 2500,00 руб., (строительный каталог) тогда стоимость стоянки будет равна:

Кс = Fст х Цс;

Кс= 2500 х 1500 = 3750000,00 руб.

Итого стоимость СТО (Кп) составит:

Кп=Кзд + Кс

Кп=59 112 000,00 руб + 2 250 000,00 руб=61362000,00 руб.

3.6.2 Расчет стоимости оборудования

Стоимость оборудования определяется исходя из прайс-листов компаний, торгующих оборудованием для автосервиса.

Оборудование, применяемое на предприятие, приведено в табл. 3.3.

Табл. 3.3. Оборудование применяемое на СТО.

№	Наименование оборудования	Характеристика	Кол-во	Сумма,руб
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12	Подъемник двухстоечный Оборудование моторного цеха Оборудование электроремонтного цеха Оборудование кузовного цеха Оборудование малярного цеха Оборудование склада запчастей Оборудование антикоррозийного цеха Диагностическое оборудование Шиномонтажное оборудование Инструмент  Оборудование магазина запчастей Офисное оборудование	Производ-е Производ-е Производ-е Производ-е Производ-е Складское Производ-е Производ-е Производ-е Складское Не производ-е Не производ-е	20 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1	1000 000,00 60 000,00 80 000,00 140 000,00 1364 000,0 30 000,00 45 000,00 200 000,00 35 000,00 186 000,00 25 000,00 150 000,00
	ИТОГО:			3 545 000

Транспортные расходы по доставке, и расходы по наладке оборудования, в процентах по отношению к его стоимости составляют 8% и 10%:

Ктр = 25960,00 руб.;

Кмонт = 354500,00 руб.

Общие затраты на оборудование (Коб.общ):

Коб.общ = Ктр + Кмонт + Коб

Коб.общ =3545000,00 руб. + 354500,00 руб.+259660,00 руб. = 4229160,00 руб.,

где Ктр – транспортные расходы по доставке оборудования; Кмонт – расходы по наладке и монтажа оборудования; Коб – стоимость оборудования.

3.7 Организационный план

3.7.1 Структурная схема организации СТО

Проектируемая СТО является юридическим лицом, имеет свою печать, баланс, расчетный счет. Действует на принципах полного коммерческого расчета, несет ответственность за результаты своей деятельности, выполнение принятых на себя обязательств перед бюджетом, банком, клиентами.

Организационная структура строится по принципу линейно- функционального управления (Рис. 3.1.).

Обязанности руководящих работников следующие:

– генеральный директор осуществляет руководство производственно-финансовой деятельностью предприятия; организует и координирует работу служб по формированию портфеля законов, выработке и реализации стратегии СТО, заслушивает отчеты заместителей и главного бухгалтера о выполнении целевых показателей; издает за своей подписью приказы по предприятию;

– технический директор организует своевременное и качественное оказание услуг по ТО и ремонту автомобилей, внедрение в производство прогрессивных технологий; руководит работой ремонтников; разрабатывает мероприятия по охране труда и экологии, организует повышение квалификации работников, подготавливает распоряжения по вопросам, касающимся его компетенции в области ТО и ремонта автомобилей, сроков ремонта и т.д.; разрабатывает и представляет генеральному директору на утверждение планы и графики производства по всем видам оказываемых услуг, обеспечивает максимальное использование производственных мощностей, организует контроль за соблюдением трудовой и производственной дисциплины, за соблюдением установленных на предприятии норм расходования материально-технических ресурсов, всех видов энергии, инструментов;

– коммерческий директор разрабатывает и организует реализацию планов материально-технического обеспечения, заключает и выполняет договора с поставщиками; руководит работой магазина и склада запчастей, обеспечивает их сохранность.

Главный бухгалтер организует учет материальных, трудовых и финансовых ресурсов, издержек производства, ведет сметы расходов по всем видам услуг, начисляет заработанную плату, выполняет операции, связанные с движением денежных средств СТО, участвует в разработке стратегических и текущих планов, мероприятий по выявлению и использованию внутрихозяйственных резервов.

Режим работы предприятия: 8-часовой рабочий день при 5- дневной рабочей недели, выходные дни – понедельник. Труд работников оплачивается по повременно- премиальной системе.

Рис. 3.1. Организационная структура управления СТО.

Штатные сотрудники работают 40 часов в неделю.

Охранники работают по графику сутки-трое.

Рабочий день дворника и уборшицы не нормирован.

3.7.2 Расчёт численности работающих

Годовой фонд технологически необходимого (явочного) рабочего времени (Фт):

Фт = ( Дг – Двых – Дпр) · 8 час.;

Фт = 1800 ч.

Где: Дг – количество дней в году; Двых – количество выходных дней; Дпр – количество праздничных дней

Расчет штатного (фактического) количества рабочих приведен в табл. 3.4.

Фш – годовой фонд штатного рабочего времени, = 1800 ч./год.

№	Вид работ	Тг, чел.- ч.	Рш
			Расчет	Принято
	Постовые работы
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14	Диагностические ТО в полном объеме Смазочные Регулировочные Ремонт и регулировка тормозов Электротехнические По приборам системы питания Аккумуляторные Шиномонтажные Ремонт узлов и агрегатов Кузовные и арматурные Окрасочные и противокоррозионные Обойные Уборочно-моечные работы	3758 9396 1879 3758 2819 3758 3758 1879 939 7517 26309 18792 2819 1042	1,74 4,36 0,87 1,74 1,31 1,74 1,74 0,87 0,48 3,49 12,22 8,73 1,31 0,49	2 4 1 2 1 2 2 1 1 3 12 9 1 1
	Итого	95004	46,71	46
	Работы на участках
1 2 3 4 5 6 7 8	Электротехнические По приборам системы питания Аккумуляторные Шиномонтажные Ремонт узлов и агрегатов Кузовные и арматурные Обойные Слесарно- механические	1879 3758 0 939 7517 8770 6577	0,87 1,74 0 0,48 3,49 4,43 3,06	1 2 0 1 3 4 3
	Итого	37350	14,35	17
16	Вспомогательные работы	28188	15,49	15
	ВСЕГО РАБОЧИХ:	172228	68,46	62

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10