Дипломная работа: Проведение маркетинговых исследований на примере ООО "Центросвар"

¦ij / ¦

если улучшению признака соответствует увеличение его значения;

¦/¦ij

если улучшению  признака соответствует уменьшение его значения;

3) для учета различного влияния разных показателей на агрегирующую функцию преобразовать формулу (14) в следующую:

где M1…Mj - значение степени.  Чем  меньше значимость показателя, тем больше М (значение функции принадлежности лежит в интервале  [0;1], поэтому при возведении в большую степень получается меньший результат). Рекомендуем наиболее значимому фактору присваивать М=1;

4) характеристики, так же как и в способе 1 оценки конкурентоспособности, разбить на потребительские и экономические. Для каждой из групп найти  агрегирующую функцию  и , которые предлагается рассчитывать как среднее геометрическое значений функций принадлежности по отдельным признакам, то есть:

  =

=

где Sэк и Sп - количество экономических и потребительских показателей соответственно.

Показатель конкурентоспособности будет равен их произведению:

К= * .

Почему в качестве бинарной операции выбрана функция среднего геометрического, а не, к примеру, среднего арифметического?

Используя формулу среднего геометрического для расчета агрегирующих функций желательности, получаем, что при неудовлетворительном значении какого-либо признака () объект является абсолютно неконкурентоспоспособным (, следовательно, и К=0), что соответствует действительности. Используя, например, формулу средней арифметической, в том же случае будет наблюдаться лишь незначительное снижение показателя конкурентоспособности К.

Рассчитаем уровень конкурентоспособности третьим – предлагаемым – методом с помощью решения задачи многокритериального ранжирования.

Так, как значение и функции принадлежности лежат в интервале [0;1] и обе функции используются для оценки показателя по степени удовлетворения потребности, то в расчетах можно использовать данные табл. 3.с заменой ¦ на       и дифференциацией показателей на экономические и потребительские. По ним с помощью встроенных в среде Excel опций можно рассчитать коэффициенты аппроксимирующих функций для каждого показателя. Наилучший результат дает построение степенной функции 3-го порядка вида . Результаты расчета приведены в табл. 6.

Подставив в полученные аппроксимирующие функции значения показателей, найдем значения функции принадлежности, а следовательно, и агрегирующей функции принадлежности. При расчете конкурентоспособности нефти первым и третьим методами получены идентичные результаты, а с использованием второго метода – противоположный результат.

Определение уровня конкурентоспособности продукции в маркетинге является решающим фактором при выводе товара на рынок. Поэтому выбор метода оценки конкурентоспособности и обоснование этого метода могут повлиять на комплексный результат коммерческой деятельности фирмы.

На наш взгляд, поскольку третий метод является с точки зрения формализации наиболее обоснованным, то расчет конкурентоспособности продукции указанным методом показывает и более достоверные результаты; следовательно, его использование и предотвратит значительные убытки, и снизит риск вывода нового товара на рынок.

1.3  Структуры управления

маркетинговыми исследованиями

Внедрение маркетинга в организационные структуры промышленных фирм происходят по двум главным направлениям: путем создания специализированной службы или отдела маркетинга и путем модернизации других основных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на изменения внешней среды [8,C.37]

С другой стороны, внедрение маркетинга в существующую в течение десятилетий и подвергающуюся тем или иным изменениям организационную структуру фирмы не может не воздействовать на организационную структуру маркетинга, которая вынуждена учитывать общие принципы построения в фирме структуры управления и формы их реализации.

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям

1.  Гибкость, мобильность, адаптированность. Эти качества, которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга – это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.

Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2.   Простота маркетинговой организационной структуры – непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам.  Простота – это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

3.  Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

4.  Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

5.  Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.

6.  Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.

1.3.1  Функциональная оргструктура управления маркетингом

Это наиболее старая и распространенная форма организации маркетинговой деятельности (рис.1). Она основана на подчинении специалистов по различным функциям маркетинга вице-президенту (директору), который координирует их деятельность.

Рис. 1 Функциональная оргструктура управления маркетингом

Главное преимущество функциональной организации маркетинга в её простоте. Однако эта организационная форма имеет ряд недостатков, количество которых возрастает по мере того, как увеличивается число товаров или рынков. Причин тому несколько. Во-первых, отсутствует управление реализацией конкретных товаров на конкретных рынках, поскольку в фирме нет специалистов, полностью отвечающих за какой-либо товар или рынок. Во-вторых, каждая функциональная группа решает свои задачи и считает свои функции более значимыми,  чем функции других групп.

1.3.2. Товарно-функциональная оргструктура управления маркетингом

Компании, производящие широкий ассортимент товаров (например, удобрения, лекарства и косметику) часто создают систему управления, основанную на различиях между товарами (продуктами).  Такая организация маркетинга не заменяет  функциональную организацию, а является ее дополнением (рис. 2). Управляющие, ответственные за маркетинг отдельных товаров, становятся руководителями соответствующих маркетинговых программ.

Товарно-функциональная оргструктура управления дает возможность  концентрировать внимание на управлении процессом реализации товара.

	вице-президент по маркетингу

                                                                                                            

управляющий, ответственный за:

	маркетинговые исследования						маркетинг группы товаров Д

                                        …

марке­тинг товара А1

марке­тинг товара  АN

марке­тинг товара  Д1

марке­тинг товара ДМ

                                                                 …                                     …

Рис. 2 Товарно-функциональная структура управления маркетингом

Преимущества данного типа оргструктуры управления выявляются в следующем:

Управляющий, занимающийся определенным товаром,  имеет возможность координировать  различные маркетинговые затраты по данному товару;

Управляющий  может быстро реагировать на требования рынка;

В поле зрения управляющего постоянно находятся все модели  товара ,как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;

Легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:

Управляющий, ответственный за определенный товар, не наделен полномочиями, которые соответствовали бы его деятельности (ряд функций маркетинговой деятельности не входит в сферу его компетенции);

Товарная организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются ответственными за основной товар. Однако вскоре в структуре компании появляются управляющие, ответственные и за менее важный товар, каждый из которых имеет свой штат помощников;

У сотрудников товарных подразделений существуют двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

1.3.3. Рыночно-функциональная оргструктура управления маркетингом

 

Продукция многих компаний предназначается для самых разнообразных рынков сбыта. Если среди покупателей продукции компании можно выделить четкие группы, то для нее в основу оргструктуры управления желательно положить рыночный (региональный) принцип. Одним из видов оргструктур, использующих данный принцип, является рыночно-функциональная оргструктура управления маркетингом. (рис. 3). 

вице-президент по маркетингу

работу с рынками

маркетинговые исследования

сбыт

управляющий, ответственный за:

                                                    …..                                                                     

                                                                                                   …                                   

Рис. 3 Рыночно-функциональная оргструктура управления маркетингом

При таком типе организации маркетинга наряду с функциональными управляющими имеется управляющий по работе с рынками, который возглавляет группу управляющих, ответственных за отдельные рынки.

Обязанности управляющего по работе с рынками очень схожи с обязанностями управляющего отдельным товаром.

Основным преимуществом рыночной организации маркетинга является то, что маркетинговая деятельность направлена на удовлетворение определенной группы потребителей, в отличие от товарной организации, при которой все внимание концентрируется на товарах, или чисто функциональной организации, при которой основное значение уделяется выполнению маркетинговых функций.

Достоинства и недостатки рыночно-функциональной оргструктуры управления по существу аналогичны достоинствам и недостаткам товарно-функциональной оргструктуры.

1.3.4 Товарно-рыночная оргструктура управления маркетингом

Ее используют компании, производящие широкий ассортимент товаров, предназначенных для разнообразных рынков. Если, кроме того в управлении маркетингом также используется функциональный подход, то получается оргструктура, являющаяся комбинацией двух предшествующих типов оргструктур управления маркетингом.

В идеальном случае в такой оргструктуре управления имеются конкретные специалисты, выполняющие определенные функции для конкретных рынка и товара.

Главным достоинством (и в то же время недостатком) данного типа оргструктуры является четкое закрепление всех важнейших функций маркетинговой деятельности применительно к конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями. Такая организация маркетинговой деятельности приводит к значительным затратам и чревата конфликтами. Лишь немногие компании придерживаются данной формы организации маркетинга.

1.3.5 Управление по проекту

По мере того как организация и потребители  придавали все большее значение конечным результатам, т.е. конечному продукту с высокими  потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достигнуть с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках товарно-функциональной оргструктуры управления или создания чисто товарной оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями,  подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством,, послепродажным  обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определённого товара.

Но по ряду причин управления на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала. Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь высоко квалифицированный, не потерпит неопределённости, вызываемой частыми организационными изменениями. Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединёнными в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересом их профессионной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта.

Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятором информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьёзных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях. Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа.

1.3.6  Матричная оргструктура управления

Данный тип оргструктуры управления, на наш взгляд, в наибольшей степени может использоваться на российских предприятиях при разработке и реализации маркетинговых программ. Поэтому описание матричной оргструктуры управления будет проведено как применительно к зарубежным компаниям, так и к отечественным предприятиям.

Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем.

Руководителю программы по освоению какого-то рынка определенной продукции передаются от высшего руководителя предприятия необходимые полномочия по распорядительству ресурсами, а также исполнителями мероприятий, составляющих программу. При этом, чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушать сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Этот статус приобретают руководители подразделений и групп, выполняющих самостоятельные задания по программе. Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. По вопросам содержания, сроков исполнения и результатов соответствующих заданий и мероприятий они подотчетны руководителю программы. По всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются своим постоянным руководителям согласно действующей иерархии. На наш взгляд, применительно к программам, направленным на выход на определенный рынок с определенной продукцией, таких ответственных исполнителей целесообразно назначать только в научно-исследовательских, проектных, конструкторских, экспериментальных, производственных и других подразделениях, непосредственно занятых созданием и внедрением в производство новой продукции, там, где решением этих вопросов занимаются отдельные группы специалистов. Для решения непосредственно маркетинговых проблем в разрезе отдельных функций маркетинга, когда, как правило, этими вопросами в рамках определенных программ занимаются отдельные специалисты (а не группы специалистов), вводить институт ответственных исполнителей нецелесообразно.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21