Дипломная работа: Составление сводного бюджета промышленного предприятия на примере УЗТИ

В системе экономического регулирования деятельности компании одно из ключевых мест занимает финансовое планирование, реализуемое на основе планирования производства и реализации, а также контроля за расходованием средств.

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде.

Выделение финансового планирования как особого вида планирования, обусловлено:

·  Относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально-вещественным элементам производства;

·  Активным воздействием опосредованного деньгами распределения на производство;

·  Необходимостью администрирования при принятии решений о распределении финансовых ресурсов.

Следует отметить, что с помощью планирования финансов менеджер определяет, какой станет в будущем деятельность компании в зависимости от ожидаемой экономической, конкурентной, технической и правовой среды.

Финансовый план компании (в современном формате его по­нимания) - это определение целесообразности выпуска множества продуктов и товаров, пользующихся спросом и готовых к реализации, вы­бора финансовых источников и распределения финансовых ре­сурсов, а также контроля за реализацией отдельных финансо­вых мероприятий (платежи, выполнение смет, оплата работни­ков).

Финансовое планирование обеспечивает необходимый конт­роль за образованием и использованием материальных, трудо­вых и денежных ресурсов, создает необходимые условия для улучшения финансового состояния компании. Оно взаимосвяза­но с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе других показателей плана (объема производства и реали­зации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложе­ний и др.).

Финансовое планирование компании имеет следующую целе­вую направленность:

1.  Обеспечение финансовыми ресурсами и денежными сред­ствами деятельности компании.

2.  Увеличение прибыли по основной деятельности и другим видам деятельности, если они имеют место.

3.  Организация финансовых взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками, кредиторами и дебиторами.

4.  Обеспечение реальной сбалансированности планируемых доходов и расходов.

5.  Обеспечение платежеспособности и финансовой устойчи­вости.

Таким образом, финансовый план является основным документом, регламентирующим будущую деятельность предприятия. Этим обусловлена необходимость его регулярного составления и анализа.

Однако в российской практике в силу нестабильности внешней среды у руководства многих предприятий сложилось мнение, что в настоящих условиях планирование деятельности на перспективу практически невозможно. Следует отметить, что подобное мнение является следствием ошибочного восприятия финансового плана как неизменного закона, обязательного для исполнения. Как только происходят определенные изменения, ставящие под угрозу выполнение поставленных задач, к разработанному плану постепенно теряется интерес по мере его отклонения от действительности.

Подобная ситуация легко разрешима посредством внедрения системы гибкого адаптивного трехуровневого планирования:

1.  Выбранная стратегия отражает основные направления развития предприятия;

2.  Согласно выбранной стратегии развития формируется годовой план действий; 

3.  Относительно годового плана формируются тактические планы действий на месяц, неделю, день.

Тактические планы содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годового плана предприятия. Именно при помощи тактических планов происходит координация текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленных задач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом плане целей за счет более интенсивной работы в другом периоде.

Годовой план нуждается в корректировке (или даже полной модификации) только в том случае если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечено посредством соответствующих тактических планов. В этой ситуации изменению подлежат годовые планы, чтобы не сорвать исполнение стратегических задач предприятия.

Стратегические задачи  могут быть пересмотрены только тогда, когда изменение годовых планов не способно в намеченные в стратегии сроки устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность предприятия в планируемые рамки.

Поскольку разработка данной системы планирования достаточно трудоемка, руководители предприятий считают, что планирование будущей деятельности низкоэффективное и следует ограничиваться только текущими планами (на неделю, месяц).

По результатам исследований российских экономистов, из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах российские компании теряют до пятой части доходов. Нужно точно знать, какой вид деятельности обеспечивает оптимальный денежный поток, где деньги теряются или не участвуют в обеспечении жизнедеятельности фирмы. Руководитель всегда должен быть в состоянии ответить на вопрос, сколько денег у него будет завтра, через месяц, через год. Именно поэтому отсутствие точного и систематического знания о своих финансах оборачивается для многих российских компаний большими потерями.

Планирование финансов на предприятии осуществлялось и в прежние годы. В условиях административно-командной экономики пятилетний финансовый план государственного предприятия определялся заданиями отраслевого министерства, а годовые финансовые планы составлялись на основе контрольных цифр, которые доводились до предприятий вышестоящими организациями. Утверждаемые самим предприятием годовые финансовые планы, тем не менее, были регламентированы "сверху" по важнейшим показателям: объему реализуемой продукции, номенклатуре выпускаемых изделий, сумме прибыли, рентабельности, платежам в бюджет. Планы получались громоздкие, трудно применимые для управления. В этих условиях предприятию, его финансовой службе отводилась роль простых исполнителей, а потребность в финансовом планировании на низовом уровне при директивном управлении - утрачивалась.

Рыночная экономика как более сложная  и организованная социально-экономическая система требует качественно иного финансового планирования, так как за все негативные последствия и просчеты планов ответственность несет само предприятие ухудшением своего финансового состояния.

Таким образом, для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия.

Бюджетирование, то есть создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов - это первый экзамен на зрелость для каждой компании, в случае неудачи которого она перестает расти или начинает разоряться. Построение бюджетов помогает понять, что и почему происходит с фирмой на рынке,  и учит экономить на затратах.

Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Разработка бюдже­та является процессом планирова­ния. Бюджеты являются ключевым инструментом системы упра­вленческого контроля. Практически все компании, за исключе­нием самых мелких, должны составлять бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета могут рассматривать план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам от­ветственности.

Таким образом, бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют финансовым (в данном контексте следу­ет понимать как выраженный в стоимостном измерении) планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осо­знание того, что это есть нечто больше, чем лист бумаги, на котором представлены финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

Функции бюджета состоят в сле­дующем:

1.  Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

2.  Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работни­ков и групп в целом по организации.

3.  Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности.

4.  Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дис­циплины.

5.  Основа для оценки выполнения плана центрами ответствен­ности и их руководителей.

6.  Средство обучения менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обыч­но вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам про­цесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым дета­лизированным видом планирования, уточняющим основные опе­рации по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. Каждый центр ответствен­ности влияет на работу других центров ответственности, и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы пла­ны производства были скоординированы с планом отдела мар­кетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства коли­чества продукции, определенного в бюджете производства, и так далее.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все испол­нители не поймут содержание этих планов. Они включают такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. При­мерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным ин­струментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета мо­жет быть также мощным средством для стимулирования руково­дителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности.

Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, об­щего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о же­лаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с кото­рым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозиро­вались во время разработки бюджета.

До недавнего времени, общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организа­циях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изме­нения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.

Сравнение фактических данных с бюджетными их значе­ниями указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и необходимые управленческие воздействия. Анализ отклонений меж­ду фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

1)  помочь идентифицировать проблемную область, которая тре­бует первоочередного внимания;

2)  выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

3)  показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто явля­ется главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от поло­жительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).

Обучение. Бюджет также служит хорошим сред­ством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимо­отношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

Деятельность предприятий РФ в настоящий момент протекает в условиях цело­го ряда неблагоприятных факторов, 80 – 90 % которых имеют информацион­ную природу. Поэтому внедрение современной системы бюджетного планирования яв­ляется эффективным средством снижения отрицательного воздействия рисков на деятельность предприятия. И, если внешние риски (политические, экономи­ческие, правового регулирования и т.д.) могут поддаваться лишь прогнозирова­нию, то борьба с внутренними рисками может быть весьма успешной с помо­щью системы бюджетного планирования деятельности предприятия. При этом недопущение ущерба основной деятельности предприятия можно рассматривать как источник допол­нительных доходов.

При оценке эффективности внедрения системы бюджетного планирования деятельности предприятия с точки зре­ния снижения потерь от рисков необходимо их разделять на риски прямого и непрямого действия. Риски прямого действия (оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно связаны с деятельностью конкретного звена в определенном бизнес-процессе (обработка заявок клиентов, выбор поставщиков, отслеживание графиков поставок и исполнение финансовых обязательств и т.д.). Риски непрямого действия (стратегиче­ские потери) связаны с рисками потери существенной информации, управленческих решений, кадровыми рисками, неэффективного ис­пользования времени высших менеджеров и др.

Система бюджетного планирования деятельности предприятия позволяет снизить ущерб от рисков как прямого, так и непрямого действия.  Потери предприятия от рисков непрямого действия составляют в денежном выраже­нии, по крайней мере, такую же величину, как от рисков основной деятельно­сти. Для средних и крупных предприятий эти риски в сумме в несколько раз мо­гут превосходить все остальные потери, поэтому они имеют особую важность. Оценку потерь предприятия от неблагоприятного воздействия рисков можно по­лучить, если использовать экспертные оценки вероятностей наступления небла­гоприятных событий (рисков) и масштаб воздействия этого события на соответ­ствующий показатель деятельности предприятия.

Потери от факторов прямого действия. Потери от факторов прямого действия (оперативные потери или упущенные вы­годы) непосредственно связаны с деятельностью конкретного подразделения в определенном бизнес-процессе.

Потери в сфере сбыта. Внедрение системы бюджетного планирования деятельности предприятия в части производственного планиро­вания, управления складскими запасами, снабжения и сбыта позволяет проводить проверку возможностей удовлетворить каждую специ­фическую потребность клиента в конкретные сроки.

В случае если у предприятия нет возможности удовлетворить потребности кли­ента в предлагаемые сроки, сотрудник отдела сбыта может, используя автоматизированную систему бюджетного планирования, предложить заказчику следующие варианты:

·  поставить продукцию и услуги в другие ближайшие сроки, согласованные с производственными возможностями предприятия по всему контуру планиро­вания;

·  предложить варианты альтернативных товаров и их модификаций и отработать с ними тот же контур согласований;

·  рассмотреть вопрос о возможном приобретении товаров у других поставщиков, чтобы не потерять клиента (на основе полной базы об условиях и сроках возможных поставок).

Работа по формированию заказа клиента может проводиться в присутствии и даже с непосредственным участием клиента, что практически исключает возможность его обращения в этот период к другим поставщикам.

Потери от несовершенного финансового учета. Основной статьей потерь за счет несовершенного учета финансовых операций в настоящий период, безусловно, являются ошибки и прямые злоупотребления при осуществлении зачетных схем и использовании в расчетах иных не денеж­ных инструментов. Учитывая отсутствие в сегодняшнем бухгалтерском и финан­совом учете механизмов отслеживания ликвидности активов, поступлений и платежей, становится практически невозможным определить действительную финансовую эффективность соответствующих операций. Система автоматизированного бюджетного планирования предо­ставляет возможность получения информации по всем обязательствам и плате­жам с учетом коэффициента ликвидности активов, используемых в соответству­ющих расчетах. Процесс бюджетного планирования также позволяет проследить весь финансовый контур операции и определить ее конечную эффективность, что дает возможность при­менения соответствующих систем стимулирования к ответственным за осуще­ствление данной операции.

Система автоматизированного бюджетного планирования позволяет получить абсолютно точную информацию относитель­но задолженности на любую дату перед конкретным контрагентом и практиче­ски исключает случаи нарушения финансовых обязательств вследствие ошибок расчетов, либо утери документов.

Потери от недостатка в системе учета затрат. Основные потери предприятий вследствие несовершенства системы учета за­трат связаны, прежде всего, с невозможностью соотнесения затрат и их откло­нений с конкретными центрами ответственности. При отсутствии четкой увязки затрат и их отклонений с центрами ответственности практически невозможно построить систематическую работу по их сокращению. Система бюджетного планирования позволяет получать информацию об отклонениях от планового уровня затрат по каждой статье в разрезе как основных факторов, так и центров ответственности за дей­ствие или смягчение действия данных факторов.

Другой существенной проблемой традиционных систем учета является практи­ческая невозможность определения реальной стоимости продукции и услуг, в том числе и услуг внутренних подразделений. В существующих системах учета затрат и калькулирования себестоимости рассчитываются в основном прямые затраты на оплату труда и основные материалы, остальные же статьи рассмат­риваются как косвенные расходы и распределяются в последующем между объектами в соответствии с различными принципами. Таким образом, на пред­приятии отсутствует механизм четкого определения себестоимости конкретных изделий в соответствии с фактическим использованием ресурсов. В результате, практически невозможно правильно принять решения относительно производ­ства конкретных видов продукции.

Система бюджетного планирования позволяет отслеживать реа­льные места возникновения накладных расходов. В результате ста­новится возможным создание системы отношений, при которой ру­ководители подразделений вместо «выбивания» дополнительных ресурсов будут стремиться к освобождению от неэффективно исполь­зуемых активов. Процесс бюджетного планирования дает возможность также рассчитать полную стоимость конкретных управленческих функций предприятия. В резуль­тате появляется база для сопоставления затрат на реализацию конкретных фун­кций внутри предприятия с ценами подобных услуг специализированных фирм на внешнем рынке и поставить задачу соответствующим руководителям по со­кращению затрат. В любом случае такой расчет позволяет эффективно проана­лизировать структуру затрат на реализацию соответствующих функций.

Потери в сфере управления складскими запасами. Система автоматизированного бюджетного планирования позволяет получить информацию о состо­янии конкретного материального ресурса в любом месте хранения в соответст­вии со всеми имеющимися внешними и внутренними документами по его пе­ремещению. Тем самым становится возможной технология непрерывной инвентаризации, предполагающая проведение проверок непрерывным спосо­бом в течение всего периода по случайно выбранным местам. При обнаруже­нии расхождений проводятся служебные расследования и выявляются конкрет­ные виновные.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16