Дипломная работа: Составление сводного бюджета промышленного предприятия на примере УЗТИ

7. Ответственный за смету формирует план поступлений / платежей на основе данных ответственных исполнителей, курирующих входящие в его подчинение подразделения и оценивающих плановую сумму потребности в ресурсах по каждому направлению деятельности подчиненных подразделений. Определение количества и персонального состава ответственных исполнителей, распределение между ними обязанностей по подготовке данных для формирования сметы осуществляется ответственным за смету.

8. Предложения по плановому объему финансирования бюджетных статей, включаемых в текущий бюджет, формируются в соответствии с принятой в Предприятии системой организации материального обеспечения производства и сбыта. Т.е., при наличии у ответственного за смету полномочий самостоятельно организовывать поставку ресурсов, он лично обеспечивает стоимостную оценку потребности в финансировании затрат для их приобретения в объемах, достаточных для деятельности подчиненных структур. Если приобретение материальных ресурсов осуществляется через другие службы, то используется сложившаяся система оценки потребности в финансировании закупок ресурсов на обеспечение производственной программы и работоспособности оборудования.

9. Обсуждение бюджета движения денежных средств осуществляется на Бюджетном совещании, проводимом Директором не позднее 29 числа месяца, предшествующего началу планового периода. Цель бюджетного совещания – приведение в соответствие объема плановых поступлений на месяц и платежей, на основе согласования приоритетов текущей деятельности и направлений стратегического развития предприятия. Список участников бюджетного совещания определяется Директором. Присутствие ответственных за сметы обязательно.

10. По итогам бюджетного совещания бюджет движения денежных средств может быть направлен на доработку, для ликвидации дефицита. Бюджет движения денежных средств на месяц утверждается Директором не позднее 1 дня  с начала планового месяца.

11. После утверждения бюджета движения денежных средств на текущий месяц, он детализируется подекадно. С учетом фактических результатов деятельности предприятия и уточнения ближайших прогнозов поступлений, бюджет подекадно корректируется. Откорректированный бюджет на каждую последующую декаду планового периода утверждается постатейно Директором в начале каждой декады (1, 10, 20 числа соответственно).

12. В рамках утвержденного бюджета на текущую декаду ответственный за смету распоряжается ресурсами без дополнительного согласования с Директором.

13. Ответственным за организацию учета фактического использования бюджета движения денежных средств по статьям бюджета является Начальник Отдела бюджета и контроля. Отчет о фактическом выполнении бюджета по бюджетным статьям ежедневно формируется Начальником Отдела бюджета и контроля и направляется утвержденному Директором перечню лиц в форме регулярных отчетов об исполнении бюджета.

14. Бухгалтерией не принимаются к оплате документы (не разрешается отгрузка продукции) без указания в первичном документе номера бюджетной статьи, в счет которой осуществляется оплата / отгрузка, и кода ответственного за смету.

15. Оплата / отгрузка по бюджетной статье свыше утвержденного плана может быть разрешена только при указании ответственным лицом другой статьи подотчетной ему сметы, подлежащей соответственному уменьшению (секвестрованию) в данный период, т.е. не происходит увеличение общего объема платежей по смете.

16. Оплата / отгрузка по смете, свыше утвержденного планом уровня может быть разрешена только при наличии решения Директора, с указанием сметы другого ответственного лица, подлежащей соответствующему уменьшению.

17. Начальник Отдела бюджета и контроля регулярно, но не реже одного раза в декаду, анализирует фактическое выполнение плана поступлений и готовит предложения об изменении сумм финансирования по сметам ответственных лиц.

18. В случае невыполнения плана поступлений, сметы платежей могут быть уменьшены (секвестрированы) решением Директора после представления Начальником Отдела бюджета и контроля секвестрированного варианта согласованного ликвидного бюджета. При этом приоритетными являются платежи по защищенным статьям, перечень которых утверждается Директором.

19. Обязанностью ответственных за смету является пересмотр планов деятельности подчиненных им подразделений в соответствии с уменьшением смет.

20. Обязательными приложениями к Временному Положению о бюджете движения денежных средств Предприятия являются:

- Приложение 1. Бюджетный классификатор

- Приложение 2. Перечень ответственных за сметы

- Приложение 3. Сметы (Бюджеты нижнего уровня) ответственных лиц

- Приложение 4. Инструкция к заполнению смет ответственных лиц (с приложением форм смет и плана поступлений)

- Приложение 5. Инструкция по исполнению бюджета движения денежных средств (с приложением отчетных форм по исполнению бюджета)

- Приложение 6. График разработки бюджета движения денежных средств.

2.12. Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

На основе проектов отчета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств (финансовый бюджет), а также баланса на начало бюджетного периода строится проект баланса на конец бюджетного периода. Баланс на конец бюджетного периода строится на основе балансовых равенств по отдельным статьям актива и пассива по принципу:

Балансовый остаток на начало бюджетного периода

+

Плановый приход

-

Плановый расход

=

Плановый балансовый остаток на конец бюджетного периода

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

При этом плановый балансовый остаток на конец периода является расчетной (искомой величиной, балансовый остаток на начало периода берется как фактическая величина из формы №1 (баланс) на начало отчетного периода. Величины же планового расхода и прихода берутся из соответствующих статей форм операционного и финансового бюджетов. Структура баланса строится аналогично структуре формы №1 сводной финансовой отчетности, составляемой для подачи в налоговую инспекцию. Это удобно на практике, так как, во-первых, при такой унификации счета бухгалтерии одновременно используются для целей налогообложения и управленческого учета, во-вторых, не нужно двойной работы по составлению отдельного фискального и управленческого баланса.

2.13. Составление прогнозного отчета об изменении финансового состояния.

На основе прогнозного (динамического) баланса составляется проект отчета об изменении финансового состояния, являющийся второй «выходной» формой финансового бюджета. Отчет об изменении финансового состояния представляет собой сопоставление ликвидных (оборотных) активов предприятия и текущих пассивов (обязательств к востребованию) и, рассчитанные на этой основе, показатели изменения текущей платежеспособности (ликвидности) компании.

Прогнозные коэффициенты финансового состояния на конец бюджетного периода сравниваются с финансовыми нормативами, устанавливаемыми предприятием. В экономической теории существует множество измышлений на тему, какое значение коэффициентов ликвидности должно приниматься за оптимальное, а также за минимально допустимое. В реальности, однако, единственным постулатом является минимально допустимое значение коэффициента текущей ликвидности, равное 1 (при этом значении чистый оборотный капитал предприятия равен 0, т.е. оборотные активы полностью финансируются за счет краткосрочных обязательств).

Если коэффициент текущей ликвидности компании меньше 1, то она является неплатежеспособной по своим текущим обязательствам. В остальном же финансовые нормативы устанавливаются самим предприятием, исходя из индивидуальной, отраслевой и даже страновой специфики, а также опыта прошлых периодов.

На основе сопоставления финансовых нормативов с прогнозными значениями коэффициентов ликвидности на конец бюджетного периода определяется уровень первичного финансового дефицита.

Обратите внимание, что финансовый дефицит выражается не в абсолютном выражении, а виде отклонений репрезентативных финансовых коэффициентов. Дело в том, что существуют различные способы «выведения» показателей финансового состояния на нормативный уровень. Скажем, коэффициент текущей ликвидности может быть увеличен за счет сокращения целевого уровня (на конец бюджетного периода) краткосрочных обязательств, увеличения целевого балансового остатка оборотных активов, либо сочетанием первого и второго. Таким образом, расчет финансового дефицита коэффициентным способом является основой выявления оптимальных путей поддержания должного уровня финансовой устойчи­вости компании в течение бюджетного периода и, с учетом указанной задачи, корректировки предвари­тельного проекта сводного бюджета.

2.14. Корректировка бюджетных показателей. Окончательный вариант сводного бюджета

При корректировке показателей сводного бюджета неразумно ставить задачу любой ценой достичь целевого уровня финансовых нормативов на конец бюджетного периода, даже если это сопряже­но со снижением эффективности, уменьшением объема продаж и выпуска, сокраще­нием инвестиций. Здесь следует учитывать динамику финансовых коэффициентов, а также отклонения от минимально допустимых значений.

На основе тщательного изучения вариантов выбирается тот из них, который является наиболее сбалансированным в контексте трех основных задач развития бизнеса предприятия:

·  обеспечения высокого уровня текущей эффективности;

·  соответствия долгосрочным планам (стратегии) разви­тия бизнеса, в первую очередь, в инвестиционной поли­тике;

·  поддержания приемлемого уровня финансовой устойчи­вости (ликвидности).

При корректировке показателей сводного бюджета происходит соответствующий пересмотр предвари­тельных проектов подбюджетов (форм сводного бюджета). Так, при утверждении вышеописанного варианта повышения уровня абсолютной ликвид­ности это повлияет на изменение следующих «выход­ных» форм:

·  бюджета движения денежных средств;

·  прогнозного баланса;

·  отчета об изменении финансового состояния.

При других вариантах сокращения первичного финансового дефицита перечень пересматри­ваемых «выходных» форм намного больше. Так, если бы оптимальным был признан вариант увеличения финансовых поступлений за счет роста объема продаж, это обусловило бы пересчет всех форм операционного бюджета.

Корректировка бюджетных показателей на основе первичного и целевого уровня финансового дефицита является последней итерацией составления проекта сводного бюджета. Таким образом, на «выходе» проект сводного бюджета включает в себя:

·  прогнозный отчет о прибылях и убытках с «расшифровками» в виде отдельных бюджетных форм (по продажам, выпуску, себестоимости);

·  проект инвестиционного бюджета и прогнозный баланс движения внеоборотных активов;

·  проект бюджета движения денежных средств;

·  прогнозный динамический баланс предприятия за бюджетный период;

·  прогнозный отчет об изменении финансового состояния.

3. Контроль исполнения бюджета предприятия

3.1. Место контроллинга в деятельности предприятия

В современных условиях любая компания функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Ее деятельность должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается в известной мере эффективной организацией си­стемы контроля в компании.

Система внутреннего контроля компании должна ориентиро­ваться на обеспечение следующих основных параметров эффек­тивности функционирования в современных условиях: на устой­чивое положение компании на рынках; на своевременную адап­тацию систем производства и управления организации к дина­мичной внешней среде (рыночной конъюнктуре).

В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопре­деленностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление предполагает значительный спектр объемов плано­вой и контрольной работы. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложне­ние бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к системе внутреннего контроля компании. В совре­менных условиях внутренний контроль компании должен при­сутствовать на всех уровнях управления. Практически эффек­тивная система внутреннего контроля - это гарантия успешной деятельности компании.

Основой системы внутреннего контроля является инфор­мационное обеспечение контрольной деятельности, включа­ющее оперативную, плановую, нормативно-справочную ин­формацию, классификаторы технико-экономической инфор­мации, системы документации (унифицированные и специ­альные).

Ключевой для системы внутреннего контроля является ин­формация о степени управляемости объекта контроля, т.е. ин­формационная прозрачность данного объекта для возможности принятия эффективных управленческих решений (управления объектом). Качество информации в системе внутреннего конт­роля определяется по таким критериям, как достаточность, дос­товерность, своевременность, аналитичность.

Процедуры контроля - составной элемент технологических процедур управления, технологии управления в целом. Отсутст­вие единого описания процедур влечет несогласованность дейст­вий отдельных работников и целых подразделений. Процедуры контроля определяют также порядок и последовательность ра­бот в плановой ситуации и при возникновении отклонения или конфликта во взаимоотношениях работников.

Задача системы учета - обеспечить контроль за наличием и движением имущества (ресурсов) и его рациональным использо­ванием в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами. Эффективная система учета не должна допускать воз­никновения ошибок и возможности злоупотреблений (искаже­ний) работниками организации.

Условия работы механизма внутреннего контроля определя­ются:

·  принятым компанией курсом действий (ее ориентиры), це­лями, стратегией;

·  масштабом деятельности компании;

·  определением и документальным закреплением процедур контроля;

·  реакцией руководителей соответствующих уровней на вы­явленные в результате контроля отклонения, своевременностью принятия ими решений по данным отклонениям;

·  налаженностью системы коммуникаций и системы инфор­мационного обеспечения управления;

·  наличием систем бюджетного управления (бюджетирова­ния), бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей;

·  внешними влияниями - уровнем развития экономики, эко­номической и политической устойчивостью рынка, развитием законодательной базы рыночного типа, налоговой политикой го­сударства и т.д.;

·  соблюдением действующего законодательства и работой с внешними системами контроля;

·  договорной дисциплиной;

·  неопределенностью и риском деятельности компании.

Система внутреннего контроля - это основа функционирова­ния управленческой информационной системы, т.е. системы об­работки и интеграции разнообразной внутренней и внешней ин­формации, необходимой для принятия решений на всех уровнях управления компаний.

Основные цели функционирования системы внутреннего контроля:

·  сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов компании;

·  своевременная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;

·  обеспечение эффективного функционирования компании и ее устойчивости и максимального развития в условиях многопла­новой конкуренции.

Функционирование системы внутреннего контроля призвано сводить к минимуму различного рода риски в деятельности ком­пании. Достижение целей системы внутреннего контроля обеспе­чивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимо­действия различных ее элементов требуется достичь конкретных показателей, по которым можно судить об эффективности упра­вления и развития компании.

Основные задачи системы внутреннего контроля заключа­ются в достижении следующих показателей эффективности уп­равления:

·  соответствия деятельности компании принятому курсу дей­ствий и стратегии;

·  устойчивости компании с финансово-экономической, ры­ночной и правовой точек зрения;

·  сохранности ресурсов и потенциалов компании;

·  уровня полноты и точности первичных документов и каче­ства первичной информации для успешного руководства и приня­тия эффективных управленческих решений;

·  рационального и экономного использования всех видов ре­сурсов;

·  соблюдения работниками компании установленных адми­нистрацией требований, правил и процедур;

·  соблюдения требований федеральных законов и подза­конных актов РФ, субъектов РФ и органов местного самоуправ­ления.

Эти и многие другие задачи обусловливают создание в компа­нии эффективной системы внутреннего контроля. Кроме того, организация внутреннего контроля позволяет снизить издержки на внешний аудит.

Организация системы внутреннего контроля находится под воздействием многих факторов, назовем основ­ные:

·  отношение руководства к внутреннему контролю (т.е. на­сколько правильно понимает руководство роль внутреннего кон­троля в управлении компанией);

·  внешние условия функциониро­вания компании, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды де­ятельности;

·  количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделе­ний или дочерних компаний;

·  стратегические установки, цели и задачи;

·  степень механизации и компьютеризации деятельности;

·  ресурсное обеспечение;

·  уровень компетентности кадрового со­става.

Организация эффективного функционирующей системы внутреннего контроля - это сложный многоступенчатый про­цесс, включающий следующие этапы:

1. Анализ и сопоставление определенных для прежних ус­ловий хозяйствования целей функционирования компании, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возмож­ностями.

2. Анализ эффективности существующей структуры управ­ления, ее корректировка. Должны быть разработаны положе­ния об организационной структуре, в которых описаны все ор­ганизационные звенья с указанием административной, функци­ональной, методической подчиненности, направления их дея­тельности, функций, которые они выполняют, установлен рег­ламент их взаимоотношений, права и ответственность, показа­но распределение видов продуктов, ресурсов, функций управле­ния по этим звеньям. То же самое относится и к положениями о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, груп­пах и т.д.).

3. Разработка формальных типовых процедур контроля кон­кретных финансовых и хозяйственных операций. Это позволяет упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, эффективно управ­лять ресурсами, оценивать уровень достоверности информации для принятия управленческих решений.

Важнейшее место в системе управления компанией занимает контроль стратегических решений. Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие решения приводит к достижению це­лей компании. Практически речь идет о формировании совре­менной контроллинг-системы управления.

Концепция контроллинга была разработана в 80-е годы как средство активного предотвращения кризисных ситуаций, приводящих предприятие к банкротству. Прин­ципом этой концепции, получившей название «управление по отклоне­ниям», является оперативное сравнение основных плановых (норма­тивных) и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на предприятии с целью воздействия на узловые факто­ры нормализации деятельности. Система контроллинга начинает внед­ряться и в нашу практику.

Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом  этапе развития  рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16