Курс лекций по управленческому учету

|Доход |240000 |280000 |

Таблица 2. Решение о внедрении дополнительного вида продукции или об отказе

уже существующих.

|Выручка |10000 |15000 |25000 |50000 |

|Переменные затраты |6000 |8000 |12000 |26000 |

|Маржинальная прибыль |4000 |7000 |13000 |24000 |

|- прямые |2000 |6500 |4000 |12500 |

|- косвенные |1000 |1500 |2500 |5000 |

|Прибыль (п.3 – п.4) |1000 |- 1000 |6500 |6500 |

Стоит вопрос: на основе данных прекратить производство мясо или оставить.

Решение о том, стоит ли модернизировать производственную линию.

ПРИМЕР: Производится и реализуется 20000 ед. продукции. Цена реализации –

10 ден.ед. Норма расхода основных материалов – 5 ден.ед. на единицу

продукции. Затраты на реконструкцию – 30000 ден.ед. Проектные трудовые

затраты на старом оборудовании – 2 ден.ед на единицу продукции, фактически

– 1,95 ден.ед.

Предполагается, что в результате модернизации произойдет сокращение

трудовых затрат, что составит 1,8 ден.ед.

Вопрос: производить или нет модернизацию.

Таблица 1. Релевантные затраты.

| |Не модернизировать |Модернизировать |

|Трудовые затраты |2(200000 = 400000 |1,8(200000 = 360000 |

|Затраты на реконструкцию | |30000 |

|Итого: |400000 |390000 |

Разница 10000 в пользу того, чтобы модернизировать.

Принятие решений, когда существует ограничивающий фактор.

Ограничивающие факторы:

3. Объем реализованной продукции - существует предел спроса на продукцию;

4. Рабочая сила (квалификация) – имеет место недостача квалифицированных

рабочих и специалистов;

5. Материальные ресурсы – отсутствие достаточного количества;

6. Производственная мощность – производительность оборудования недостаточна

для изготовления необходимого объема продукции;

7. Финансовые ресурсы – отсутствие достаточного количества денежных

средств.

ПРИМЕР

Предприятие производит кепки и панамы. Затраты выглядят следующим образом:

|Статьи затрат |КЕПКИ, $ |ПАНАМЫ, $ |

|Материалы |1 |3 |

|Трудозатраты (1ч. = 3$) |6 (2ч.) |3 (1ч.) |

|Прочие переменные затраты|1 |1 |

|ИТОГО |8 |7 |

|Цена |14 |11 |

|Спрос |3000 шт. |5000 шт. |

|Постоянные затраты |20 000 $ |

В месяц трудовые затраты ограничены – 8000 часов.

Задание: разработать такую программу (какое количество каждого наименования

необходимо производить), чтобы прибыль была максимальной.

Решение:

1. Необходимо определить достаточно ли ресурсов, чтобы удовлетворить весь

спрос.

| |КЕПКА |ПАНАМА |

|Труд, |2 |1 |

|час. | | |

Всего часов = 2ч. * 3000 + 1ч. * 5000 = 11000 часов (у предприятия имеется

только 8000 часов)

При наличии ограничивающего фактора необходимо найти маржинальную прибыль

на единицу ограничивающего фактора.

2. На этом этапе необходимо найти критерий принятия решения и рассчитать

маржинальную прибыль на единицу продукции.

| |КЕПКИ |ПАНАМЫ |

|Маржинальная прибыль |14-8=6 |11-7=4 |

|Маржинальная прибыль на |6/2=3 |4/1=4 |

|единицу продукции | | |

Очевидно, что производить панамы более выгодно, так как они дают больше

прибыли.

3. Разработка производственной программы.

Рассчитываем сколько часов потребуется для производства панам – 5000 * 1 =

5000 часов

В распоряжении у предприятия остается 3000 часов (8000-5000).

Рассчитываем сколько кепок предприятие может произвести при оставшихся 3000

часах.

3000/2=1500 шт.

Производственная программа: Панамы - 5000 шт.

Кепки - 1500 шт.

4. Составление плана прибыли или убытка.

На этом этапе необходимо общую прибыль предприятия если оно будет

производить 5000 панам и 1500 кепок.

6*1500+4*5000-20000 (постоянные затраты)= 9000$

ПРИМЕР

Компания покупает станок стоимостью 50000$ за счет краткосрочного

кредита, который необходимо выплатить в конце финансового года.

Данные:

Цена изделия, произведенного на этом станке 42 $/шт.

Стоимость сырья и материалов 24 $

Труд 6 $

Амортизация 10 000 $ (за год)

Общие расходы 40 000 $ (за год)

Вопрос: каким должен быть объем реализованной продукции для покрытия

банковского кредита, если:

1) все продажи производятся в кредит и дебиторы оплачивают их в

течении двух месяцев;

2) запасы готовой продукции хранятся до реализации на складе в течении

одного месяца и оцениваются по переменным затратам;

3) поставщики сырья и материалов предоставляют месячный кредит.

Рассчитываем маржинальную прибыль:

42 – 24 – 6 = 12 $/шт.

Определяем точку безубыточности:

(50 000 + 40 000) / 12 = 7 500 шт.

Определяем сколько денег предприятие недополучит от покупателей

(условие 1):

(2 / 12) * 42 = 7 $

Определяем денежные средства, замороженные в запасах, уплаченные за

запасы (условие 2):

(1 / 12) * 30 = 2,5 $

Определяем отложенные затраты по уплате за сырье и материалы (условие

3).

(1 / 12) * 24 = 2 $

Определяем с учетом условий маржинальную прибыль:

12 – 7 – 2,5 + 2 = 4,5 $/шт.

Определяем точку безубыточности с учетом условий:

(40 000 + 50 000) / 4,5 = 20 000 шт.

Рассчитываем увеличение (уменьшение) величины оборотного капитала:

(7 + 2,5 - 2) * 20 000 = 150 000 $

Составляем отчет о прибылях и убытках ($):

Маржинальная прибыль (20 000 * 12) 240 000

Постоянные затраты 50 000

Валовая прибыль (240 000 – 50 000) 190 000

Амортизация 10 000

Балансовая прибыль (190 000 + 10 000) 200 000

Кредит за основное средство 50 000

ИТОГО (200 000 – 50 000) 150 000

Лекция 15. Учет по центрам ответственности.

I. Планирование бюджета (прогнозный план баланса)

II. Составление бюджетов

III. Анализ бюджетов (бюджет себестоимости)

1. Планирование бюджетов.

Финансовый план включает в себя – прогнозный баланс, кассовый план,

платежный календарь и другие.

Классификация затрат в учете по центрам ответственности.

1. По признаку управляемости – затраты делятся на регулируемые и

нерегулируемые (управляемые и неуправляемые).

- Регулируемые (управляемые) – те затраты, на величину которых может

существенно воздействовать менеджер центра ответственности.

- Нерегулируемые (неуправляемые) – затраты, на величину которых не может

существенно повлиять менеджер центра ответственности.

Как соотносятся прямые и косвенные затраты с регулируемыми ?

Прямые затраты могут быть нерегулируемыми (например – амортизация)

Косвенные затраты могут быть подконтрольными (управляемыми) (например

– премии, расходы на тепло, эл/энергию).

Некоторые переменные затраты неподконтрольны менеджеру центра

ответственности (например – в сборочном производстве – двигатели являются

переменными материальными затратами, но они не являются подконтрольными

менеджеру сборочного цеха).

Постоянные затраты являются подконтрольными (зарплата контролерам,

расходы на периодику и др.).

Как можно преобразовать неподконтрольные затраты в подконтрольные ?

1) Изменение базы определения себестоимости.

Например – В одном здании идет несколько производств. Эл/энергия

определяется одним счетчиком, затраты распределяются по определенной базе и

затраты являются неподконтрольными менеджерам центров ответственности.

Сделать их подконтрольными можно поставив на каждое производство по

счетчику.

2) Путем изменения уровня ответственности за принятые решения.

Например – начальнику цеха неподконтрольна сумма амортизации. Следует

вывести величину амортизации из-под уровня ответственности начальника

производства и передается начальнику цеха (способ децентрализации

ответственности ).

2. С точки зрения влияния менеджера (его решения) на ту или иную

величину затрат.

1) Достоверные. Статьи расходов, возникновение и количество которых

можно с достоверностью оценить (переменные, прямые материальные

затраты).

2) Изменяемые. Статьи расходов, количество которых может изменяться по

усмотрению менеджера центра ответственности (программируемые

затраты – затраты на НИОКР, реклама, социальные нужды,

благотворительность и другие расходы, где нет точных норм).

3) Неизбежные. Статьи расходов, являющиеся неизбежным последствием

ранее исключенных обязательств (обязательные затраты – затраты

прошлых периодов, амортизация).

Существует стандартная иерархия типов центров ответственности.

|Менеджеры |Затраты по видам продукции |Итого |

| |А |Б |В | |

|Иванов |10 |9 |1 |20 |

|Петров |9 |2 |9 |20 |

|Итого |19 |11 |10 |40 |

Планирование рентабельности осуществляется с помощью коэффициентов –

ROI, ROA, формула Дюпона.

Составляется фактический баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о

движении денежных средств и др.

Анализ осуществляется по каждому центру ответственности ( отклонения

по выручке за счет изменения цены, структуры, отклонения по прибыли и др.).

Анализ отклонений (контроль бюджетов).

ПРИМЕР.

По промышленному предприятию имеются следующие данные (в руб.).

|Прибыль от основного |112000 |1400 |110600 (U) |

|Процент ,% |100 |1,3 |98,7 |

|Объем продаж, шт. |12000 |10000 |2000 (U) |

|Выручка |840000 |720000 |120000 (U) |

| |100% |100% | |

|Переменные затраты |552000 |546600 |5400 (F) |

| |65,7% |75,9% | |

|Маржинальная прибыль |288000 |173400 |114600 (U) |

| |34,3% |24,1% | |

|Постоянные затраты |176000 |172000 |4000 (F) |

| |21,0% |23,9% | |

|Валовая прибыль |112000 |1400 |110600 |

| |13,3% |0,2% | |

F – благоприятные условия

U – неблагоприятные условия

Производится приведение к гибкому бюджету

Нормативы для гибкого бюджета (руб.):

Область релевантности – 9000 . . .12000 шт.

Цена (по бюджету) - 70

Переменные расходы:

- материалы - 20

- зарплата - 16

- ОПР - 3

Итого переменных расходов – 39

Переменные административные и

Коммерческие расходы - 7

Всего переменных расходов - 46

Маржинальная прибыль - 24

Постоянные расходы:

- производственные - 96000

- административно-коммерческие - 80000

Итого постоянных расходов - 176000

Анализ с помощью гибкого бюджета.

| | | | | | |

|Продажи, шт. |12000 |2000 |10000 |- |10000 |

|Выручка |840000 |140000 |700000 |20000 |72000 |

|Переменные |552000 |92000 |460000 |86600 |546600 |

|Маржинальная |288000 |48000 |240000 |66600 |173400 |

|Постоянные |176000 |- |176000 |4000 |172000 |

|Прибыль |112000 |48000 |64000 |62600 |1400 |

Отклонение выручки раскладывается на 2 отклонения:

1) Отклонение по объему продаж

2) Отклонение по цене

Общее отклонение по выручке – 120 000 руб.

Отклонение по количеству равно –

(Фактические продажи – Бюджетные продажи) * бюджетная цена

(10 000 – 12 000) * 70 = 140 000 руб. (U)

Отклонение по цене равно –

(Фактическая цена – Бюджетная цена) * Фактическое

количество продаж

(72 – 70) * 10 000 = 20 000 руб. (F)

Общее отклонение = Отклонение по количеству + Отклонение по цене

120 000 (U) = 140 000 (U) + 20 000 (F)

Отклонение по прибыли раскладывается на:

1) Отклонение маржинальной прибыли

2) Отклонение операционной прибыли (отклонение по объему и по цене).

Анализ фактического выполнения гибкого бюджета.

|Выпуск, шт. |10000 |10000 |- |

|- материалы |270000 |200000 |70000 (U) |

|- зарплата |171600 |160000 |11600 (U) |

|- ОПР |32000 |30000 |2000 (U) |

|Итого |473600 |390000 |83600 (U) |

|Переменные |73000 |70000 |3000 (U) |

|Итого |546600 |460000 |86600 (U) |

|- производственные|92000 |96000 |4000 (F) |

|- коммерческие |80000 |80000 |- |

|Итого |172000 |176000 |4000 (F) |

|Всего |718600 |636000 |82600 (U) |

1. Отклонения по материалам .

Нормы расхода:

Материалы : 4 кг / шт. * 5 руб. (цена 1 шт.) = 20 руб. * 10 000 шт.

=200 000 руб.

По факту – 50 000 кг * 5,4 руб. (цена 1 шт.) = 270 000 руб.

Общее отклонение по материалам (70 000 руб.) состоит из отклонений за

счет факторов норм эффективности и отклонения по цене.

Отклонение норм = (Количество по факту – Количество по нормам) * цена

по норме

(50 000 – 40 000) * 5 = 50 000 руб. (U)

Отклонение по цене = (Цена по факту – Цена по норме) * Количество по

факту

(5,4 – 5) * 50 000 = 20 000 руб. (U)

70 000 (U) = 50 000 (U) + 20 000 (U)

Причины отклонений по количеству (ответственный – менеджер по

производству)

1) Плохая наладка оборудования

2) Нерациональный график работы

3) Низкое качество технологии производства

4) Большой процент брака

2. Отклонения по зарплате.

По нормам.

Прямые затраты труда (трудоемкость): 2 часа / шт. * 8 руб. (ставка) *

10000 шт. = 160000 руб.

По факту: Отработано по табелю (22000 часов) * 7,8 =171600 руб.

На 1 шт. = 22000 / 10000 =2,2 руб.

Отклонение по тарифам = (Тариф по факту – Тариф по норме) * Отработано

по факту

(2,2 - 2) * 22 000 = 4 400 руб. (F)

Отклонение по трудоемкости = (Отработано по факту – Отработано по

норме) * Тариф по норме

(20 000 – 22 000) * 8 = 16 000 руб. (U)

Общее отклонение по зарплате = 4 400 (F) + 16 000 (U) = 11 600 руб.

(U).

3. Отклонение по ОПР.

База распределения – человеко-часы.

Коэффициент распределения ОПР = ОПР(гибкий бюджет)/Трудоемкость по

норме

К = 30 000/ 20 000 = 1,5 $/час.

Общее отклонение ОПР = Отклонение по ставке распределения + Отклонение

по часам

|По факту |Гибкий бюджет по факту |Гибкий бюджет по норме |

|32 000 |1,5 * 22 000 = 33 000 |1,5 * 20 000 = 30 000 |

Фактическая ставка распределения ОПР = 32 000 / 22 000 = 1,45 руб./час.

Отклонение по ставке распределения = (1,45 – 1,50) * 22 000 = 1 000 руб.

(F)

Отклонение по часам = (22 000 – 20 000) * 1,5 = 3 000 руб. (U)

Общее отклонение ОПР = 1 000 (F) + 3 000 (U) = 2 000 руб. (U)

4.Анализ постоянных накладных расходов.

Постоянные ОПР = 96 000 руб.

Область релевантности 9 000 – 13 000 ед.

Расчет коэффициентов распределения накладных расходов:

96 000 / 9 000 = 10,67 руб./ед.

96 000 / 10 000 = 9,6 руб./ед.

96 000 / 13 000 = 7,38 руб./ед.

96 000 / 12 000 = 8 руб./ед. (бюджетная ставка)

Накладные расходы, руб.

96000 10,67 9,6 7,38

Объем, ед

9000 10000 13000

Поглощенные расходы = Бюджетная ставка * Фактический объем = 8 * 10 000 =

80 000 руб.

|92 000 |96 000 |96 000 |80 000 |

Отклонение от гибкого бюджета Отклонение от объема

производства

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12

МЕНЮ

Курс лекций по управленческому учету

ИНТЕРЕСНОЕ