Вопросы и ответы к междисциплинарному экзамену (государственное и муниципальное управление)

консультационной группы (матрицу БКГ), которую можно представить в виде

четырех зон в осях "темп роста - прибыль".

[pic]

Миссия для муниципалитета – обеспечить население города и хозяйствующим

на его территории субъектам нормальные условия для функционирования и

развития.

*Вопрос 10. Мотивация как функция управления. Основные теории и методы

мотивации. Особенности мотивации и стимулирования персонала в органах

государственного и муниципального управления.

Мотивация – побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в

организации, ради достижения поставленных целей. Действия по мотивации

включают в себя экономическое и моральное стимулирование, создание условий

для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. В общем

виде процесс мотивации включает: установление неудовлетворенных

потребностей сотрудников, формулировку целей, направленных на

удовлетворение потребностей.

Обычно теории мотивации принято делить на содержательные и

процессуальные, но можно добавить и теории, в основе которых лежит

специфическая картина работника – человека.

Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника –

человека. Данные теории исходят из определенного образа работника, его

потребностей и мотивов.

- XY- теория Макгрегора;

- Теория человеческих отношений Элтона Мэйо;

- Теория «Z» Уильяма Оучи.

Теория «X» исходит из того, что средний человек ленив и стремится

избегать работы, работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и

хотят, чтобы ими руководили, для достижения целей предприятия надо

принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом о

вознаграждении, строгое руководство и контроль являются главными методами

управления. Теория «Y» строится на противоположных посылах и включает

постулаты: нежелание работать – это не врожденное качество работника, а

следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к

труду, при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать

на себя ответственность, лучшие средства осуществления целей организации –

вознаграждение и личностное развитие работников, при наличии

соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в

себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль.

Теория «Z» Уильяма Оучи уделяет главное внимание коллективной мотивации

персонала и раскрепощению инициативы работника.

Содержательные (внутриличностные) теории мотивации концентрируют

внимание на анализе потребностей, их структуры и содержания, влияния на

мотивы человека. Они ищут ответ на вопрос: что побуждает работника к

деятельности?

- теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;

- теория существования, связи, роста Альдерфера;

- теория мотивационных потребностей Д. Мак Клеланда;

- теория двух факторов Фредерика Херцберга;

А. Маслоу разделил человеческие потребности на пять основных

категорий: основные физиологические потребности (в пище, одежде, сне,

жилище и т.д.), потребности в безопасности (защищенности, уверенности в

завтрашнем дне), потребности в социальной общности (принадлежности и

причастности), потребности в уважении и самоуважении ( признание и

самоутверждение), потребности самовыражения (самореализация,

самоактуализация).

Процессуальные теории мотивации концентрируют внимание на том, как

человек выбирает тот или иной тип поведения с учетом своего индивидуального

восприятия, личного опыта и ситуации.

- теория трудовой мотивации Д. Аткинсона;

- теория справедливости (равенства) С. Адамса;

- теория усиления мотивации Б. Скиннера;

- теория ожидания Виктора Врума;

- комплексная модель Портера-Лоулера;

Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория

справедливости (равенства) С. Адамса. Включаясь в трудовую деятельность,

работник оценивает ситуацию по двум параметрам: «что я даю организации?» и

«какое вознаграждение я получу?». Каждый работник сравнивает соотношение

своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате

сравнения оценивает, была ли проявлена к нему справедливость или

несправедливость.

Мотивация в государственной службе в меньшей мере основывается на

денежном вознаграждении и в большей мере на стимулах не денежного характера

(престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшей

карьеры и пр.).

*Вопрос 11. Сущность, виды, процесс контроля как функции управления.

Современные тенденции развития контроля. Особенности контроля в системе Г и

М управления.

Контроль – управленческая функция, задачей которой является

количественная и качественная оценка и учет результатов работы

организации. В этой функции выделяются два основных направления: контроль

за выполнением работ, намеченных планом и меры по коррекции всех

значительных отклонений от плана. Главные инструменты выполнения этой

функции – наблюдение, учет и анализ.

Контроль - одна из основных функций менеджмента. Контроль состоит из

установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и

осуществления корректирующего воздействия в случае, если достигнутые

результаты отличаются от установленных стандартов. Контроль способствует

тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к

требуемым или желаемым.

Контроль присутствует в действиях и руководителя, и любого члена

коллектива. Контроль неразрывно связан с другими функциями менеджмента -

планированием, мотивацией и организацией. Более того, он присутствует и в

планировании, и в мотивации, и в организации, осуществляя необходимую

обратную связь.

Виды контроля

Различают предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до начала непосредственных

работ. Объектом контроля могут быть все виды ресурсов. При контроле

человеческих ресурсов анализируются деловые качества, профессиональные

навыки и знания персонала.

Предварительному контролю подвергаются материальные ресурсы.

Проверяется соответствие стандартам качества всех материальных составляющих

производственного процесса. Такая проверка носит название входного

контроля.

Контроль финансовых средств - особый вид предварительного контроля

Текущий контроль осуществляется в процессе производства продукции или

реализации проекта. При этом объектом контроля могут быть как общие

социально-экономические результаты, так и частные характеристики

выпускаемой продукции. Корректирующие воздействия осуществляются при этом

по ходу реализации проекта.

Текущий контроль является средством осуществления обратной связи.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа

выполнена. Этот вид контроля, во-первых, дает руководителю информацию,

необходимую для планирования аналогичных работ в будущем, чтобы избежать

трудностей и ошибок. Во-вторых, данный вид контроля позволяет оценить

полученный результат, вклад каждого подразделения и сотрудника и принять

решение о соответствующем мотивационном поощрении. Заключительный контроль

также позволяет выявить системные проблемы и осуществить стратегические

действия по изменению работы организации в целом.

Процесс контроля

Процесс контроля состоит из:

• выработки стандартов и критериев оценки;

• сопоставления реальных результатов с намеченными требующимися;

• принятия необходимых корректирующих воздействий.

Стандарты - это конкретные цели, которые были выработаны на стадии

планирования. Все стандарты, участвующие в процедуре контроля, выбираются

из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны

быть измеримыми и ориентированными во времени так, чтобы можно было

сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или

отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями.

Современные тенденции развития контроля

1. Децентрализация. Контрольные функции, традиционно осуществляемые

централизованно (в коммерческой фирме - ее руководством, а в государстве -

центральными органами), постепенно перераспределяются между:

• верхними звеньями управления;

• сторонними организациями, специализирующимися на функциях контроля;

• потребителями продукции;

• низовыми звеньями управления.

Часть контрольных функций передается внешним организациям. Наиболее

ярко эта тенденция видна в аудите, когда независимая аудиторская фирма

проверяет правильность бухгалтерских и финансовых документов.

2. Изменение содержания контроля и новые методы его осуществления. С

измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов.

Традиционный подход в государственном управлении постоянно концентрирует

внимание на том, сколько потрачено государственных средств, при этом

измерение реального результата остается в тени. Новый подход менеджмента в

государственной службе основное внимание переносит на контроль и мониторинг

результатов, которые получены в процессе тех или иных действий

государственной службы.

3. Развитие новых информационных систем. Они позволяют в определенных

аспектах автоматизировать процесс управления и контроля. Одновременно с

развитием мощных информационных систем, использующих современные

возможности вычислительной техники и телекоммуникационные технологии,

меняется содержание информационных потоков, участвующих в процедуре

контроля.

• контроль и оценка результатов в рамках государственной службы

осуществляются вышестоящими структурными единицами и одновременно людьми

как непосредственно, так и с помощью средств массовой информации и

общественных организаций. Контроль в государственной службе носит более

широкий и более объемлющий характер, чем в коммерческой организации.

*Вопрос 12. Сущность и виды управленческих решений. Требования,

предъявляемые к УР. Эффективность УР в органах Г и М управления.

Сущность и виды решений

УР – основной инструмент воздействия профессиональных работников

госслужбы или коммерческих структур на управляемый объект.

УР – есть план разрешения, ликвидации проблемы, основной продукт

субъекта управления.

В нем в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды

управленческой деятельности. Выборочные обследования показывают, что 70—80%

рабочего времени аппарата расходуется на подготовку, принятие и выполнение

собственных, а также поступивших "сверху" решений.

Следует различать два основных типа решений: нужные и ненужные. К

первым относятся те решения, которые приближают организацию к ее цели,

улучшают ситуацию на управляемом объекте, повышают эффективность его

функционирования.

Нужные решения также можно объединить в две группы: тактические и

стратегические. К первой группе относятся решения, основное назначение

которых состоит в том, чтобы поддерживать нормальное функционирование

управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных

качественных изменений Стратегические решения направлены на достижение

существенных качественных изменений в самой структуре управляемого объекта,

с тем чтобы добиться заметного повышения экономической (социальной)

эффективности его работы.

По способу принятия – интуитивные, адаптационные, рациональные;

По степени обязательности исполнения - директивные, рекомендательные;

По субъекту принятия – единоличные, коллективные;

С точки зрения предопределенности – запрограммированные, незапрограм.

От кол-ва альтернатив для выбора – инновационные, бинарные,

стандартные, многоальтернативные.

Технология подготовки и принятия решения включает следующие четыре

стадии: выявление проблемы, обоснование общей концепции, выработку двух-

трех вариантов проекта, выбор и обоснование наилучшего варианта, который

берется за основу для принятия окончательного решения.

Требования, предъявляемые к УР.

- Целенаправленность;

- Научная обоснованность;

- Своевременность;

- Непротиворечивость;

- Реальность;

- Полномочность;

- Правомочность;

- количественная и качественная определенность.

Принципы принятия УР:

- единоначалие – организационное решение, нет времени на обсуждении

проблемы, проблему в силу каких либо причин не следует коллективно

обсуждать;

- принцип единогласия – суть в безоговорочной поддержке;

- принцип большинства – парламентский вариант;

- принцип консенсуса – согласование спорных вопросов.

Эффективность УР в органах Г и М управления.

Можно рассмотреть уровень эффективности УР в координатах К – качество

решения и П – степень принятия решения.

а) высокая степень П: нововведения, оценка деятельности;

б) , и г) решения, не обусловленные факторами П и К: самоуправление,

регламентные процедуры;

в) высокая степень К: техника, технология;

д) высокая степень П и К: кадровая политика, развитие организаций.

Радченко А. И.:

- основой эффективности УР являются научные методы поиска

оптимальных УР;

- важное значение для подготовки эффективного УР имеет соблюдение

основных требований к тексту распорядительных документов.

*Вопрос 13. Технология подготовки, принятия и выполнения управленческих

решений в Г и М управлении.

Эта технология включает следующие четыре стадии: выявление проблемы,

обоснование общей концепции, выработку двух-трех вариантов проекта, выбор и

обоснование наилучшего варианта, который берется за основу для принятия

окончательного решения.

На стадии выявления проблемы предрешается вопрос о такой важной

характеристике будущего решения, как его своевременность: когда нужно

начинать подготовку нового решения, чтобы не оказаться в хвосте постоянно

бегущих событий? В общей форме ответить на такой вопрос нетрудно: на ранней

стадии возникновения противоречий.

Руководитель администрации региона, имеющего устойчивые высокие

показатели развития, как правило, умеет выделить из большого числа вопросов

три—пять узловых, на которых сосредотачивает свое внимание. Для одних — это

проблемы народного образования, для других — занятости, для третьих — жилья

и обновления коммунального хозяйства. Для всех — где найти деньги,

дополнительные источники финансирования решения крупных социальных проблем.

На практике при выявлении крупных проблем, решение которых нельзя

откладывать, чаще всего руководитель вместе со специалистами постоянно и

внимательно следит за контрольными индикаторами, которые сигнализируют,

когда положение на управляемом объекте достигает или даже превышает

предельные экстремальные значения. Наиболее часто используются такие

индикаторы: соотношение денежных доходов и расходов населения; доля (10 и

20%) полярных групп населения в присвоении общих доходов; доля населения,

имеющего доходы ниже прожиточного минимума; средняя продолжительность жизни

мужчин и женщин и ее динамика; доля безработных среди экономически

активного населения; соотношение роста производительности труда и средней

денежной заработной платы; структура использования календарного рабочего

времени; доля производственных инвестиций в ВВП или национальном доходе.

Когда руководитель замечает опасную тенденцию в изменениях контрольного

индикатора, он обязан своевременно принять меры, чтобы затормозить ее и

начать подготовку стратегического решения по коренному улучшению

складывающейся опасной обстановки.

Следующая стадия — выработка общей концепции будущего решения. Она

включает в себя стратегические направления развития на несколько лет;

обоснование главных целей, в том числе приоритетных; оценку необходимых

ресурсов, прежде всего финансовых; определение возможных сроков достижения

намеченных целей при благоприятных внешних условиях.

Третья стадия предполагает разработку двух-трех альтернативных

вариантов решения проблемы. Это, как правило, максимальный и минимальный, а

также компромиссный варианты. Компромиссный не значит средний: все зависит

от того, чем приходится жертвовать. По существу на этом этапе маневрируют

четырьмя параметрами: целями, сроками, инвестициями и другими ресурсами, с

тем чтобы повысить уровень обоснованности, реальности проводимых расчетов.

Формально время и инвестиции тоже входят в понятие "ресурсы". Однако при

разработке стратегического решения они очень часто играют самостоятельную,

определяющую роль.

Стадия выбора оптимального варианта и принятия конкретного решения

имеет свои особенности. На ней целесообразно выбрать критерий оптимальности

для данного решения, т. е. отдать приоритет либо максимизации цели, либо

сокращению сроков ее достижения, либо минимизации затрат. Практически

каждое решение — это сознательный компромисс, на который идет руководитель,

опираясь не только на расчеты и формальную логику, но и на свою интуицию,

опыт и чувство ответственности и риска. Как правило, стратегическое решение

рождается в муках, в борьбе убежденности и сомнений, воли и слабости.

Принятие конкретного решения характеризуется переходом от абстрактного

к конкретному. На этапе подготовки решения обычно отрабатывается общая

концепция решения, его принципиальные положения и параметры. На стадии его

принятия этим общим положениям необходимо придать конкретные рабочие формы

с указанием сроков и конкретных исполнителей. Между ними распределяются с

достаточной степенью четкости (во всяком случае желательно, чтобы было так)

функции, ответственность, права и ресурсы. На этой же стадии (если этого не

сделано раньше) целесообразно познакомить с проектом решения его основных

исполнителей, иногда смежные организации и учреждения.

Кульминационный момент — принятие (подписание) решения. Принятый

документ может иметь форму развернутого бизнес-плана, инвестиционного

проекта, долгосрочной адресной программы.

Определенное значение имеет форма обсуждения и принятия такого решения:

единоличная или коллективная. В тех случаях, когда решение подписывает

глава администрации, повышается его ответственность за качество и сроки

выполнения намеченных мероприятий. Коллективное решение, как правило, более

сбалансировано по содержанию и интересам. Оно отражает опыт многих людей,

разные точки зрения и подходы. Такое решение как бы проходит дополнительную

проверку на обоснованность и своевременность. Будущие исполнители обычно

активно участвуют в обсуждении проекта, вносят свои предложения в текст,

высказывают замечания и пожелания.

О.С. Виханский и А.И. Наумов весь стандартный процесс принятия и

реализации решения разделяют на три стадии по три шага.

Стадия 1. Признание необходимости принятия решения:

- восприятие проблемы;

- интерпретация и формулирование проблемы;

- определение критериев успешного решения проблемы.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14