Государственное муниципальное управление

внешние воздействия).

Органы могут находиться в отношениях:

соподчинения – принадлежат одному уровню структуры;

распорядительства – подчинения (принадлежат разным уровням).

ВОПРОС 32.

МЕТОДЫ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

СТРУКТУРА – СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,

ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ.

Организационную структуру управления можно определить как совокупность

управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей,

обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения

целей системы.

Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда

условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций,

факторов внешней и внутренней среды.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы),

уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные. Все

элементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой.

Звено или отдел управления – это организационно обособленный,

самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования

является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами

имеют горизонтальный характер.

Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую

определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями

иерархии – связи по вертикали – носят явно выраженный характер

последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчивая

верхним.

Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает

связи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно

общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.

Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими

особенностями, которые в значительной мере влияют на поведение и

эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным

элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики

департаментации и формирование всего комплекса организационных структур –

также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже

процветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоев

в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости

реорганизации в управленческой структуре.

В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационного

поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор,

определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных его

членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие

управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий,

делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность

и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели

управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и

некоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структуры

управления: каким целям она служит и какие управленческие процессы она

обеспечивает.

Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры,

можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость:

организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций

управления;

структура организации определяет права и обязанности (полномочия и

ответственность) на управленческих уровнях;

от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее

выживание и процветание;

структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное

поведение ее сотрудников, т. е. стиль управления и качество труда

коллектива.

Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Остановимся

на двух более общих классификациях организационных структур.

Первое разделение: формальные и неформальные ОС. Формальная структура –

это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем

соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения

полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна

приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов

коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, целей и т. д.

Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках

формальной структуры.

Остановимся подробнее на втором виде разделения организационных структур

(формальных). Это понятия механистических и органических структур

управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие

структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого

деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры,

позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная

структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности,

формализации, централизации.

Первый компонент – сложность – означает степень дифференциации различных

видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация

по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более

сложной является организационная структура фирмы.

Второй компонент – формализация – определяется степенью однотипности

(утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более

формализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в ней

действует.

Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы является

степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от

того, на каких уровнях управления принимаются решения.

На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов,

дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут быть

структуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формой

управления и т. д. И наоборот, это могут быть совсем простые

организационные структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободными

формами деятельности подчиненных и т. д. Большое число структурных

комбинаций лежит между этими двумя крайними положениями.

В зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех компонентов

– сложности, формализации и централизации структуры делятся на две группы:

механистических и органических структур.

Механистическая организационная структура характеризуется большой

сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой

степенью ответственности; ограниченной информационной сетью; низким уровнем

участия всего управленческого персонала в принятии решений.

Органическая структура (органистическая), более простая, имеет широкую

информационную сеть, менее формализована. Управление в органических

структурах децентрализовано.

Таким образом, механистическая структура выступает как жесткая иерархия

или пирамида управления. В отличие от нее органическая структура является

гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число

управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в

принятии решений на низовых уровнях. Формы и стиль общения в органической

структуре управления – партнерские, совещательные (в механистической это

приказы и инструкции), для менеджеров характерна высокая

общеобразовательная подготовка.

В литературе существует еще один термин для механистических структур –

бюрократические. Естественно, он не включает полный набор негативных

характеристик, с которыми он ассоциируется в повседневной жизни. Более

того, как известно, немецкий социолог Вебер, который занимался разработкой

этой модели менеджмента (начало 20 века), считал ее идеальной. Она была

разработана для: удовлетворения запросов потребителя; создания равных

условий для потребителя; увеличения рациональности и эффективности

управленческих решений. Вебер видел возможность достижения поставленных

целей за счет сведения до минимума личностного влияния того или иного

руководителя на принятие решения, а также согласования всех конкретных

решений с задачами организациями.

Идеальная, или бюрократическая структура, предложенная Вебером и

распространившаяся затем не только на производственные, но и на

общественные организации, включала следующие характеристики: специализацию

труда, иерархию подчиненности, четкое определенные обязанности и

ответственность, систему установленных правил и процедур, обезличивание

отношений, продвижение по службе, основанное на квалификации служащего,

централизацию власти, письменные отчеты. Все черты бюрократической

структуры организации совпадают с данной выше характеристикой

механистической структуры управления.

Более 50 лет эта модель являлась господствующей в менеджменте. В большей

или меньшей степени она объединяет в себе наиболее распространенные до

недавнего времени виды организационных структур фирмы: функциональные,

линейные, линейно-штабные, дивизиональные. Эти структуры олицетворяют собой

эпоху индустриального развития общества.

Однако в последние 20 лет, когда общественное производство развитых стран

вступило в новую, информационную эру, западный менеджмент в значительной

степени перестраивает свои структуры. Причем такая перестройка носит

качественный характер. Многие организации для того, чтобы выжить в условиях

обострившейся конкурентной борьбы, меняют свою стратегию и структуры. Все

большее внимание привлекают структуры органического, адаптивного типа. Это

матричные, программно-целевые, проектные, венчурные, инновационные,

бригадные управленческие модели.

Принцип действия.

Механистические структуры функционируют подобно машине, механизму.

Структуры другого типа (органические) функционируют подобно живой клетке,

организму.

Организации, имеющие неформализованные структуры управления, обеспечивают

своим служащим большую свободу действий, а следовательно, и большие

возможности выбора приемлемого для каждого человека поведения.

ВОПРОС 33.

ИЕРАРХИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВИДЫ, ДОСТОИНСТВА

И НЕДОСТАТКИ.

СТРУКТУРА – СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,

ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ.

Организационную структуру управления можно определить как совокупность

управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей,

обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения

целей системы.

Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда

условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций,

факторов внешней и внутренней среды.

К иерархическим структурам управления можно отнести линейные и линейно-

штабные организационные структуры.

Линейная структура. Понятие линейной структуры носит такое название

потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от

верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется

вышестоящему. Линейная структура в свою очередь имеет две разновидности:

плоскую и многоуровневую. Линейная плоская структура имеет мало (2-3)

уровней и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному

руководителю, она проста по форме. Линейная многоуровневая структура имеет

низкую норму управляемости, т. е. небольшое число сотрудников подчиняется

одному руководителю. Такая структура более сложна по форме.

Преимуществом плоской структуры является ее простота. Однако при

многоуровневой структуре эффективность труда выше. Это достигается

благодаря более тесному контакту между руководителями и подчиненными,

большей удовлетворенностью тех и других результатами своего труда.

Линейно-штабная структура. Линейная структура действует эффективно до тех

пор, пока организация не является большой. С ростом фирмы у ее руководства

возникает потребность в привлечении специальных экспертов. Это могут быть

эксперты при президенте – советники, референты; юридические службы,

маркетологи, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они

подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной.

Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся

функциональных сложностей организации.

Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего

связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут

ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабные

отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей

системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют

функции консультантов. Однако нередки случаи, когда такая консультативная

служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени

воздействует на всю производственную и управленческую систему фирмы.

Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило,

сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются отстаивать свой

приоритет, что часто заканчивается серьезными конфликтами. Менеджеры

штабных отделов считают себя более квалифицированными специалистами и

имеющими право давать указания линейным руководителям. Последние часто

вынуждены отстаивать право на общее руководство.

Некоторые теоретики западного менеджмента рассматривают эти два типа

менеджерского корпуса как различные социальные группы внутри одной

организации, при этом штабисты чувствуют себя элитой.

В больших корпорациях штабные организации нередко перерастают в

самостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу

линейных руководителей. Нередко единственным выходом из создавшегося

положения становится реорганизация управленческих структур путем резкого

сокращения штабных подразделений или их служащих.

ВОПРОС 34.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ.