Государственное муниципальное управление

что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у

него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо

мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления

справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно,

когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее

интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонным

изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в

том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают

справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность

труда.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у

сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм

выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и

заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле

нет.

Модель Портера – Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную

теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории

справедливости. В модели 5 переменных: затраченные усилия, восприятие,

полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно

модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех

переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей

человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень

затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и

того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами

усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня

результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как

чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и

самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала

руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением

означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо

сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти

вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые

руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная

линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как

справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с

теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени

справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом

их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно

вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие

человеком будущих ситуаций.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что

высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не

следствием его. Рассматриваемая модель показывает, что мотивация не

является простым элементом в цепи причинно-следственных связей.

Мотивация и деньги.

Дуглас Мак Грегор дал названия теориям, которых чаще всего придерживаются

относительно людей и мотивации. Выделенные им две группы он назвал «Теория

X» и «Теория Y». Руководитель, попадающий в группу Теории X, склонен к

созданию организационного климата с жестким контролем, централизованной

властью, автократическим лидерством и минимальным участием сотрудников в

процессе принятия решений. Руководитель Теории Y, с другой стороны,

понимает, что эффективному организационному климату свойственно более

свободное, общее руководство, большая децентрализация власти, меньшая опора

на принуждение и контроль, демократический стиль лидерства и большее участи

сотрудников в процессе принятия решений. Хотя есть ситуации, в которых

каждый набор предположений может оказаться уместным, на современного,

знающего рабочего скорее всего влияет Теория Y.

Теория X – представляет собой традиционный подход к оценке индивида и его

отношения к труду. _Основные предпосылки . этого подхода следующие.

1. Средний индивид в силу своей природы не любит работать и при

возможности стремится избежать труда.

2. Вследствие прирожденной неприязни к труду большую часть людей

необходимо принуждать, контролировать, направлять

или угрожать им наказанием, с тем, чтобы они работали достаточно

напряженно для достижения целей организации.

3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили,

стремится избежать ответственности, сравнительно нечестолюбив и более

всего предпочитает собственную безопасность. Мак Грегор не считал эти

допущения безусловно ложными, однако полагал, что не следует преувеличивать

их значение, и предлагал соглашаться с ними только при наличии надежных

доказательств их справедливости. Он считал, что эти допущения следует

пересмотреть и скорректировать в свете современных научных представлений о

поведении человека.

Теория Y отражает современный взгляд на поведение людей и их отношение к

труду. Она базируется на достигнутом понимании

поведения человека и мотивов, определяющих его отношение к труду, истоки

которого восходят к хоторнскому эксперименту 1927 г. Теория Y, таким

образом, основывается на результатах современных исследований.

Основные предпосылки, как их сформулировал Мак Грегор, включают

следующее:

1. Затраты физических и умственных усилий в процессе труда столь же

естественны, как в играх или на отдыхе.

2. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственными

средствами для ориентации усилий людей на достижение целей организации.

Человек способен и будет сам себя контролировать, если он стремится к

целям, в достижении которых он заинтересован.

3. Усилия, прилагаемые индивидом к достижению поставленных перед ним

целей, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление.

4. Средний индивид при соответствующих подготовке и условиях не только

принимает на себя ответственность, но и стремится к ней.

5. Способности ярко проявлять творческую фантазию, изобретательность и

творческий подход к решению проблем организации свойственны скорее

широкому, а не узкому кругу людей.

6. В условиях современного производства интеллектуальные возможности

среднего человека используются далеко не полностью.

ОСНОВНЫЕ РАЗЛИЧИЯ ТЕОРИЙ X и Y

|ТЕОРИЯ X |ТЕОРИЯ Y |

|1. Статическая |1. Динамическая |

|стратегия |стратегия |

|управления |управления |

|2. Дальнейшее |2. Дальнейшее |

|совершенствование |совершенствование |

|человека |человека возможно |

|невозможно | |

|3. Единоличный |3. Признаются у |

|полный контроль |человека |

| |потребности в |

| |селективной |

| |активности |

|4. Активность |4. Активность |

|работника в |работника в |

|организации |организации |

|ограничена в силу |ограничена |

|самой природы |способностью |

|человека |управляющих к |

| |руководству |

|5. Неэффективная |5. Неэффективная |

|работа организации|работа организации|

|обусловлена |обусловлена плохим|

|природой людей, |управлением |

|которым необходимо| |

|руководить | |

Мак Грегор понимал, что предпосылки теории Y легко принять, но трудно

провести в жизнь. Он также хотел, чтобы управляющие поняли, что теория Y

лишь комплекс гипотез, а не истин и возможны другие, не менее справедливые

теории управления.

Иными словами, теория Y неполна, т. е. содержит лишь часть возможных

предположений о природе индивида, но не о стратегии управления.

Теория Z = теория японского менеджмента.

ВОПРОС 29.

КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

ФУНКЦИя КОНТРОЛя В УПРАВЛЕНИИ РАССМАТРИВАЕТСя КАК ПРОЦЕСС, ПРИ ПОМОЩИ

КОТОРОГО РУКОВОДСТВО ПОЛУчАЕТ ИНФОРМАЦИЮ О ДЕЙСТВИТЕЛЬНОМ СОСТОяНИИ ДЕЛ ПО

ВЫПОЛНЕНИЮ ПЛАНОВ, О ХОДЕ РЕШЕНИя ЗАДАч. ЭТОТ ПРОЦЕСС СОСТОИТ ИЗ УСТАНОВКИ

СТАНДАРТОВ, ИЗМЕРЕНИя ФАКТИчЕСКИ ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ И КОРРЕКТИРОВКИ

ДЕЙСТВИЙ В СЛУчАЕ, ЕСЛИ ИМЕЮТСя БОЛЬШИЕ РАЗЛИчИя МЕЖДУ РЕЗУЛЬТАТАМИ И

УСТАНОВЛЕННЫМИ СТАНДАРТАМИ. ГЛАВНОЙ ПРИчИНОЙ НЕОБХОДИМОСТИ КОНТРОЛя

яВЛяЕТСя ТО, чТО ОРГАНИЗАЦИя ДОЛЖНА ОБЛАДАТЬ СПОСОБНОСТЬЮ ВОВРЕМя ВЫяВЛяТЬ

СВОИ ОШИБКИ И ИСПРАВЛяТЬ ИХ ДО ТОГО, КАК ОНИ ПОВРЕДяТ ДОСТИЖЕНИЮ ЕЕ ЦЕЛЕЙ.

Принято различать 3 вида контроля: предварительный, текущий,

заключительный.

Предварительный контроль – начинается до решения управленческой задачи.

Он проводится до и во время определения цели и задач деятельности,

планирования операций по решению задач. Предварительный контроль

осуществляется в ходе анализа результативности разработанных правил и

процедур, а также выявления оптимального варианта будущего управленческого

процесса путем моделирования его характеристик.

Текущий или оперативный контроль – осуществляется от начала

управленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемого

результата. Цель текущего контроля – вовремя обнаружить отклонения от

намеченных планов и инструкций. Как правило, это функция руководителя.

Текущий контроль может также осуществляться специальным контрольным

отделом, подчиненным, как правило, руководителю высшего звена.

Третий вид контроля – заключительный, т. е. контроль результатов решения

задачи. Заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую

для планирования видов деятельности, подобных или отличающихся от сделанной

работы, и способствует усилению мотивации. Положительной стороной этого

вида контроля является возможность поощрения за успешно выполненную работу.

ВОПРОС 30.

ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ,

ЕЕ СОСТАВ И НАЗНАЧЕНИЕ.

СТРУКТУРА – СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,

ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ.

Организационную структуру управления можно определить как совокупность

управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей,

обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения

целей системы.

Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда

условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций,

факторов внешней и внутренней среды.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы),

уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные. Все

элементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой.

Звено или отдел управления – это организационно обособленный,

самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования

является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами

имеют горизонтальный характер.

Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую

определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями

иерархии – связи по вертикали – носят явно выраженный характер

последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчивая

верхним.

Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает

связи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно

общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.

Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими

особенностями, которые в значительной мере влияют на поведение и

эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным

элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики

департаментации и формирование всего комплекса организационных структур –

также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже

процветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоев

в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости

реорганизации в управленческой структуре.

В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационного

поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор,

определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных его

членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие

управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий,

делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность

и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели

управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и

некоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структуры

управления: каким целям она служит и какие управленческие процессы она

обеспечивает.

Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры,

можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость:

организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций

управления;

структура организации определяет права и обязанности (полномочия и

ответственность) на управленческих уровнях;

от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее

выживание и процветание;

структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное

поведение ее сотрудников, т. е. стиль управления и качество труда

коллектива.

Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Остановимся

на двух более общих классификациях организационных структур.

Первое разделение: формальные и неформальные ОС. Формальная структура –

это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем

соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения

полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна

приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов

коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, целей и т. д.

Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках

формальной структуры.

Остановимся подробнее на втором виде разделения организационных структур

(формальных). Это понятия механистических и органических структур

управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие

структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого

деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры,

позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная

структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности,

формализации, централизации.

Первый компонент – сложность – означает степень дифференциации различных

видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация

по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более

сложной является организационная структура фирмы.

Второй компонент – формализация – определяется степенью однотипности

(утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более

формализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в ней

действует.

Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы является

степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от

того, на каких уровнях управления принимаются решения.

На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов,

дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут быть

структуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формой

управления и т. д. И наоборот, это могут быть совсем простые

организационные структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободными

формами деятельности подчиненных и т. д. Большое число структурных

комбинаций лежит между этими двумя крайними положениями.

ВОПРОС 31.

ВИДЫ СВЯЗЕЙ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ административного УПРАВЛЕНИЯ.

ЭЛЕМЕНТЫ И ЗВЕНЬЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.

ОТНОШЕНИя МЕЖДУ ОРГАНАМИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИя РЕАЛИЗУЮТСя чЕРЕЗ СВяЗИ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И РАБОТНИКОВ. ОТНОШЕНИя УПРАВЛЕНИя ВНЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СВяЗЕЙ

НЕВОЗМОЖНЫ.

Спонтанные связи, не обусловленные упорядоченными отношениями, не

обеспечивают достижение целей системы. Поскольку каждая связь требует

затрат энергии или ресурсов, то наличие связей, нерегулируемых

упорядоченными отношениями, приводит к снижению эффективности

функционирования системы.

Связи:

По природе возникновения: прямые и обратные.

По направлению, обусловленному взаимным расположением органов управления

в структурной иерархии: горизонтальные и вертикальные.

По характеру воздействия органов друг на друга: линейные функциональные.

От того, как складываются в системе отношения и связи между ее органами в

значительной мере зависит распределение выполняемых ими функций. Следует

разделять понятия функций управления и функций отдельных органов

управления. Если содержание и объем функций управления системой стабильны

по отношению к структуре и зависят от содержания и структуры целей системы,

а также применяемых технических средств и методов управления, то их

разделение между подразделениями и работниками непосредственно связано с

упорядоченностью отношений и связей.

Все подразделения аппарата управления называются звеньями организационной

структуры.

Важно не смешивать понятия «уровень» и «звено» и точно определять, к

какому уровню управления относится каждое звено. Поэтому правомерно

употреблять термины «звенья среднего(высшего) уровня управления» и избегать

терминов «высшее звено управления», где смешаны оба понятия, а также не

употреблять термин типа «двухзвенная структура».

ОТНОШЕНИЯ и СВЯЗЬ – разные понятия.

Отношения – свойство каждой пары взаимодействующих элементов,

обусловленное их целями и ролями в процессе принятия решений, которое

определяет характер влияния элементов друг на друга при их целенаправленном

функционировании.

Связь – как форма проявления отношений в системе управления представляет

собой процесс целенаправленного обмена элементов информацией, носителями

или генераторами которой они являются.

Состав связей компонентов системы, классифицированных по характеру и

содержанию и действующих соответственно сложившемуся в структуре

распределению полномочий, характеризует ОРГАНИЗАЦИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

Последовательность упорядоченных связей, скоординированная по отношению к

целям системы и структуре процесса принятия решений, определяет

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ.

Состав связей объективно вытекает из целей системы управления, свойств ее

органов и характера отношений между ними.

Последовательность связей может быть достаточно разнообразной и зависит

от субъективного выбора и объективных условий (ограничения ресурсов,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9