Курсовая работа: Теоретико-методологічні і прикладні проблеми визнання ймовірності банкрутства підприємства

У ролі фінансових коефіцієнтів використовуються показники ROA (відношення чистого прибутку до вартості повних активів), LTA (відношення повних зобов’язань до вартості повних активів), ETL (відношення прибутку до сплати податків, відсотків, обліку знецінювання плюс амортизація /EBITDA/до вартості повних активів).

Професор Е.І. Альтман застосував прямий статистичний метод, що дозволив оцінювати вагу окремих розрахункових показників; вони були включені в модель як змінні. У своїх дослідженнях Альтман, як і Бівер, використовував дані стабільних фірм і компаній, які пізніше, протягом п'яти років, збанкрутіли.

Альтман застосував методи дискримінантного аналізу для оцінки рівня комерційного ризику. Його метою було визначення можливостей використовування моделі для диференціації фірм, перед якими не стоїть загроза банкрутства, і компаній з високою вірогідністю майбутнього краху. Методологія грунтується, перш за все, на кількісних показниках (на показниках, які можна розрахувати), а так звана фінансова філософія (позиція керівництва, відповідність його дій фінансовим можливостям фірми) аналізується тільки частково, головним чином при розгляді спірних або незрозумілих результатів, як буде показано нижче. Спочатку Альтман включив в свою модель 22 фінансові коефіцієнти (незалежних змінних), які згодом скоротив до п'яти найважливіших. За допомогою свого аналітичного методу він вивів наступне рівняння надійності (показник, так звана модель Z Альтмана – «Z score model»):

Z = 1,2 Х1 + 1,4 Х2 + 3,3 Х3 + 0,6 Х4 + 1,0 Х5, де

коефіцієнти є вагою окремою екзогенних змінних,

Х1 = робочій капітал/активи;

Х2 = нерозподілений прибуток / активи;

Х3 = EBIT (експлуатаційний прибуток) /активи;

Х4 = ринкова вартість власного капиталу / бухгалтерска (балансова, облікова) вартість заборгованості;

Х5 = виручка (загальний дохід) /активи.

В результаті підрахунку Z – показника для конкретного підприємства робиться висновок:

якщо Z < 1,81 – дуже висока ймовірність банкрутства;

якщо 1,81 >Z < 2,7 – висока ймовірність банкрутства;

якщо 2,7> Z < 2,99 – возможно банкрутство;

якщо Z > 3,0 – ймовірність банкрутства украй мала.

Х1 2007 1776,2: 1801,5 = 0,98

Х2 2007 (-34,9): 1801,5 = -0,019

Х3 2007 599,5: 1801,5 = 0,33

Х4 2007 11,3: 1790,2 = 0,006

Х5 2007 1774: 1801,5 = 0,98

Z2007 = (1,2 х 0,98) + [1,4 х (-0,019)] +(3,3 х 0,33) + (0,6 х 0,006) + (1,0 х 0,98) = 1,18 – 0,03 + 1,09 + 0,004 + 0,98 = 3,224

Х1 2008 2633,1: 2665,5 = 0,98

Х2 2008 (-14,8): 2665,5 = -0,006

Х3 2008 864,3: 2665,5 = 0,32

Х4 2008 33,4: 2632,1 = 0,012

Х5 2008 8000,4: 2665,5 = 3,00

Z2008 = (1,2 х 0,98) + [1,4 х (-0,006)] +(3,3 х 0,32) + (0,6 х 0,012) + (1,0 х 3,00) = 1,18 – 0,008 + 1,06 + 0,007 + 3,00 = 5,239

Х1 2009 2621,8: 2654,1 = 0,98

Х2 2009 (-18,6): 2654,1 = – 0,007

Х3 2009 982,2: 2654,1 = 0,37

Х4 2009 27,6: 2626,5 = 0,010

Х5 2009 11925,3: 2654,1= 4,49

Z2009 = (1,2 х 0,98) + [1,4 х (-0,007)] +(3,3 х 0,37) + (0,6 х 0,010) + (1,0 х 4,49) = 1,18 – 0,01 + 1,22 + 0,006 + 4,49 = 6,886

Модель Альтмана дає достатньо точний прогноз ймовірності банкрутства з тимчасовим інтервалом 1–2 року.

За отриманими даними, ймовірність банкрутства підприємства украй мала.

Загалом можна сказати, що застосування методу Альтмана дозволяє прогнозувати фінансовий розвиток компанії і на даний момент використовується в світовій практиці.

В світі функціонуючої фінансової інфраструктури переважна більшість фінансових і інших показників змінюється в часі відповідно до змін макроекономічних і інших умов. Економісти з різних країн, на практиці перевіряючі безліч методів, застосовували і модель Альтмана, до різних періодів часу. Після внесення незначних коректив, в запропоновану Альтманом методологію, більшість фінансових експертів згодилася, що його прогнози відрізняються високою працездатністю і статистичною надійністю, тобто за допомогою цих моделей можна максимально точно визначати підприємства, у яких велика ймовірність фінансових «збоїв». Чим ближче банкрутство, тим більше очевидні результати, які показує модель Альтмана, як, втім, і будь-який інший метод.

Перевагою методів, подібних моделі Альтмана, є висока вірогідність, з якою передбачається банкрутство приблизно за два роки до фактичного оголошення конкурсу, недоліком – зменшення статистичної надійності результатів при складанні прогнозів щодо віддаленого майбутнього.

Існують різні неформальні критерії, що дають можливість прогнозувати вірогідність потенційного банкрутства підприємства. До їх числа відносяться:

– незадовільна структура майна підприємства, в першу чергу поточних активів. Тенденція до зростання в їх складі важкореалізуємих активів (сумнівної дебіторської заборгованості, запасів товарно-матеріальних цінностей з тривалим періодом обороту) може зробити таке підприємство нездатним відповідати за своїми зобов'язаннями;

– уповільнення оборотності засобів підприємства (надмірне накопичення запасів, погіршення стану розрахунків з покупцями);

– скорочення періоду погашення кредиторської заборгованості при уповільненні оборотності поточних активів;

– тенденція до витіснення у складі зобов'язань підприємства дешевих позикових засобів дорогими і їх неефективне розміщення в активі;

– наявність простроченої кредиторської заборгованості і збільшення її питомої ваги у складі зобов'язань підприємства;

– значні суми дебіторської заборгованості, відношувані на збитки;

– тенденція випереджаючого зростання найтерміновіших зобов'язань порівняно із зміною високоліквідних активів;

– падіння значень коефіцієнтів ліквідності;

– нераціональна структура залучення і розміщення засобів, формування довгострокових активів за рахунок короткострокових джерел засобів;

– збитки, відбивані в балансі, і ін.

На своєчасне виявлення вказаних причин направлений аналіз ліквідності і поточної платоспроможності підприємства.

Фінансовий аналіз має також в своєму розпорядженні засобу, сприяючі виробленню синтетичного (системного) погляду на фінансове здоров'я підприємства. Наприклад, до найпопулярніших методів використовування фінансового аналізу відноситься пірамідальна структура фінансових коефіцієнтів, що дозволяє в рамах однієї схеми або таблиці стисло, але разом з тим наочно показати відразу декілька аспектів діяльності підприємства, розкритих фінансовим аналізом, і допомагає зрозуміти взаємозв'язок між ліквідністю, фінансовою структурою і рентабельністю компанії.

3. Шляхи підвищення фінансової стійкості і зниження ризику ймовірності банкрутства ТОВ «Трансінвестсервіс»

Антикризове управління (антикризовий менеджмент) стало одним з «найпопулярніших» термінів в діловому житті України. У одних випадках під ним розуміють управління фірмою в умовах загальної кризи економіки, в інших – управління фірмою, на передодні банкрутства, треті ж зв'язують поняття антикризове управління з діяльністю антикризових керівників в рамках судових процедур банкротства.

Деякі автори вважають, що антикризові заходи слід вживати, коли фінансове положення функціонуючого на ринку підприємства стає вже сумним, а перспектива банкрутства – реальною. Виходячи з цього вони повністю ігнорують діагностику загрози банкрутства на ранніх стадіях її виникнення і акцентують увагу тільки на «лікування» кризи. Інші ж, вважають подібний підхід неприйнятним. Так, наприклад, в своїй книзі» Справочник кризисного управляющего " професор Уткін Е.А. писав:

«Подобный подход – это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный, стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.»

Деякі ж автори, навпаки, звертають увагу тільки на заходи по діагностиці кризи і механізмах банкрутства і абсолютно забувають про методи антикризового управління.

Найбільш вірним є системний підхід до антикризового управління, коли антикризове управління розглядається як комплекс заходів від попередньої діагностики кризи до методів по його усуненню і подоланню.

Розглянемо на яких принципах базується система антикризового управління. До числа основних принципів відносяться:

* Рання діагностика кризових явищ у фінансовій діяльності підприємства. Враховуючи, що виникнення кризи на підприємстві несе загрозу самому існуванню підприємства і пов'язане з відчутними втратами капіталу його власників, можливість виникнення кризи повинна діагностуватися на якомога ранніх стадіях з метою своєчасного використовування можливостей її нейтралізації.

* Терміновість реагування на кризові явища. Кожне кризове явище, що з'явилося, не тільки має тенденцію до розширення з кожним новим господарським циклом, але і породжує нові супутні йому явища. Тому чим раніше будуть застосовані антикризові механізми, тим більші можливості до відновлення матиме в своєму розпорядженні підприємство.

* Адекватність реагування підприємства на ступінь реальної загрози його фінансовій рівновазі. Використовувана система механізмів по нейтралізації загрози банкрутства в переважній своїй частині пов'язана з фінансовими витратами або втратами. При цьому рівень цих витрат і втрат повинен бути адекватний рівню загрози банкрутства підприємства. Інакше або не буде досягнутий очікуваний ефект (якщо дія механізмів недостатньо), або підприємство нестиме невиправдано високі витрати (якщо дія механізму надмірна).

* Повна реалізація внутрішніх можливостей виходу підприємства з кризового стану. У боротьбі із загрозою банкрутства підприємство повинне розраховувати виключно на внутрішні фінансові можливості.

Вищевказані принципи є основою організації антикризового управління підприємством.

Тепер торкнемося питання яку роль виконує фінансовий менеджмент в антикризовому управлінні.

Практично всі вищевказані автори сходяться на думці, що фінансовий менеджмент є основним елементом антикризового управління. Адже фінансовий менеджмент представляє поєднання стратегічних і тактичних елементів фінансового забезпечення підприємництва, що дозволяють управляти грошовими потоками і знаходити оптимальні рішення. Посилення контролю за грошовими коштами украй необхідне будь-якому підприємству, що тим більше знаходиться у стадії кризи. Величезна роль фінансового менеджменту і в діагностиці кризових ситуацій, оскільки однією із задач фінансового менеджменту, є аналіз фінансового стану підприємства. Аналізуючи фінансовий стан підприємства можливо встановить зачатки кризи на якомога ранніх етапах розвитку. Ринкова економіка виробила значну систему фінансових методів попередньої діагностики і можливого захисту підприємства від банкрутства.

Отже, можна зробити наступні висновки, що антикризове управління – це цілий комплекс взаємозв'язаних заходів від ранньої діагностики кризи до заходів по його подоланню. Антикризове управління базується на деяких принципах, які і відрізняють антикризове управління від звичного. Велику роль в антикризовому управлінні виконує фінансовий менеджмент

Як вже мовилося, зовнішній керівник на підставі глибокого аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства виявляє чинники, що привели до кризи на підприємстві, і указує їх в плані зовнішнього управління.

Крім того, в план зовнішнього управління (стабілізаційну програму) входить комплекс заходів, направлених на відновлення платоспроможності підприємства. Саме тут починають виявлятися принципові відмінності антикризового управління від звичного. Ці відмінності полягають в зміні критеріїв ухвалення рішень.

В рамках «нормального» управління даний критерій можна звести до досягнення стратегічних цілей розвитку в довгостроковому аспекті і максимізації прибутку в короткостроковому. Під час переходу підприємства в кризовий стан в довгостроковому аспекті метою є повна фінансова стабілізація, а в короткостроковому аспекті критерієм стає максимізація або економія грошових коштів.

Сміливо можна сказати, що криза на підприємстві означає дефіцит грошових коштів для підтримки поточної господарської (виробництво) і фінансової (кредитори) потреб в оборотних коштах. Цьому визначенню відповідає наступна нерівність:

Грошові кошти < Поточна господарська потреба в оборотних коштах + Поточна фінансова потреба в оборотних коштах

Поточна фінансова потреба в оборотних коштах (ПФП) – найпростіша і зрозуміліша частина формули. ПФП визначається як сума майбутніх на момент розрахунку формули виплат по поверненню боргів (включаючи відсотки по них), а також штрафів і пені (у разі прострочених платежів) за планований період. Покривається грошовими коштами або прийнятними для кредиторів за змістом і умовам взаємозаліковими операціями.

Поточна господарська потреба в оборотних коштах (ПГП) є різницею між сумою виробничих і невиробничих витрат на планований період, з одного боку, і об'ємом виробничих запасів підприємства в межах розмірів, передбачених кошторисом, з іншою. Іншими словами, якщо по кошторису місячна витрата сировини А складає 10 млн. грн., тоді як на складі його є лише на 8 млн., то ПГП складає 2 млн. грн. Якщо ж сировини на складі на 12 млн., то потреба в оборотних коштах відсутня («негативної» потреби при цьому не виникає).

Визначення порогового значення ПГП, неможливість забезпечення якого є критичним, залежить від галузевої приналежності і інших особливостей підприємства. Наприклад, в хімії і металургії існує мінімальний технологічно допустимий об'єм виробництва, а для металообробки немає. Об'єм постійних (накладних) витрат також не може служити однозначним критерієм порогового значення потреби в оборотних коштах, оскільки може бути скоректований. ПГП покривається грошовими коштами або прийнятними для підприємства за змістом і умовам взаємозаліку (тобто поставкою в потрібні терміни за прийнятною ціною саме тих товарів і послуг, на які і були б витрачені грошові кошти підприємства).

Грошові кошти – власне грошові і еквівалентні їм кошти (в даний час до 85% всіх розрахунків здійснюється взаємозаліком). Сума грошових коштів є показовою для визначення кризового стану підприємства.

По-перше, кожна операція взаємозаліку може бути достатньо легке приведена до грошової оцінки (з урахуванням вартісних і тимчасових втрат).

По-друге, конкретні короткострокові активи сильно відрізняються по ступеню ліквідності. Так, дебіторська заборгованість може бути безнадійною незалежно від формальних термінів і зобов'язань по її погашенню, а запаси готової продукції – мертвим вантажем. При цьому їх наявність ніяк не забезпечує реальної платоспроможності підприємства, яку зрештою визначають саме грошові кошти.

Уточню, згаданий вище еквівалент грошових коштів – це величина покриття потреби підприємства в оборотних коштах за конкретний період часу негрошовими видами короткострокових активів підприємства. Наприклад, якщо партія готової продукції вартістю 100 млн. грн. буде протягом місяця шляхом взаємозаліку обмінена на сировині для виробництва на суму 90 млн., то вона є місячним еквівалентом грошових коштів у розмірі 90 млн. грн.

Фінансова стабілізація на підприємстві в умовах кризової ситуації по отже здійснюється по трьох етапах:

1.      Усунення неплатоспроможності;

2.      Відновлення фінансової стійкості;

3.      Забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді.

Усунення неплатоспроможності може і повинна здійснюватися заходами, не прийнятними з позицій звичного управління. Антикризове управління допускає будь-які втрати (у тому числі і майбутні), ціною яких можна добитися відновлення платоспроможності підприємства сьогодні.

Настання неплатоспроможності означає перевищення витрачання грошових коштів над їх надходженням в умовах відсутності резервів покриття, тобто утворюється «кризова яма». У цей момент найчастіше і починаються «проблеми» з кредиторами підприємства. Кредитори, намагаються повернути свої засоби шляхом арештів майна. Всі засоби, що надходять на рахунок підприємства автоматично блокуються і списуються на користь кредиторів, діяльність підприємства заморожується, а штрафи і пені продовжують нараховуватися.

Суть даного етапу стабілізаційної програми полягає в маневрі грошовими потоками для заповнення розриву між їх витрачанням і надходженням. Маневр здійснюється як вже вилученими і матеріалізованими в активах підприємства коштами, так і тими, що можуть бути одержані, якщо підприємство переживе кризу.

Заповнення «кризової ями» може бути здійснене і збільшенням надходження грошових коштів (максимізацією), і зменшенням поточної потреби в оборотних коштах (економією).

Розглянемо заходи стабілізаційної програми, що забезпечують рішення цієї задачі.

Збільшення грошових коштів засноване на перекладі активів підприємства в грошову форму. Це вимагає рішучих і нерідко шокуючих звичного керівника підприємства кроків, оскільки пов'язано із значними втратами. Методи визначення прийнятного рівня втрат (дисконту) в даній роботі не розглядаються, проте відзначимо, що втрати неминучі.

Продаж короткострокових фінансових вкладень – найбільш простій крок, що напрошується, для мобілізації грошових коштів. Як правило, на кризових підприємствах він вже зроблений. Ще одне зауваження. В умовах фактичної стагнації фондового ринку дисконт при продажу цінних паперів безглуздо розраховувати – вони йдуть за тією ціною, по якій їх готові купити.

Продаж дебіторської заборгованості також очевидний і робиться в даний час багатьма підприємствами. Специфіка цього заходу в рамках стабілізаційної програми полягає у тому, що дисконт тут може бути набагато більше, чим представляється керівництву кризового підприємства. В деяких випадках розрахунковий дисконт може складати трохи менше 100%, що, як і у випадку з короткостроковими фінансовими вкладеннями, означає продаж за будь-якою пропонованою ціною.

Продаж запасів готової продукції складніший, оскільки, по-перше, припускає продаж із збитками, а по-друге, веде до ускладнень з податковими органами. Проте, як вже наголошувалося, суть стабілізаційної програми полягає в маневрі грошовими коштами. Збитками в даному випадку є жертва частини вилучених у минулому грошових коштів, а проблеми із сплатою податків при такій реалізації закриваються зменшенням можливих майбутніх надходжень.

Продаж надмірних виробничих запасів. Наявність на складі сировини А на місяць є надмірним запасом, якщо сировини Б залишилося на один тиждень, а грошей для його закупівлі немає. Тому для забезпечення виробництва необхідно реалізувати частину запасів сировини А, навіть за ціною нижче купувальною і не дивлячись на те, що через деякий час його знову доведеться закупляти, ймовірно, за вищою ціною. Це ще один приклад маневру минулими і майбутніми грошовими коштами.

Продаж інвестицій (дезінвестування) може виступати як зупинка інвестиційних проектів, що ведуться, з продажем об'єктів незавершеного будівництва і невстановленого устаткування або як ліквідація участі в інших підприємствах (продаж часток). Рішення про дезінвестиції ухвалюється на підставі аналізу термінів і об'ємів повернення засобів на вкладений капітал. При цьому стратегічні міркування не виконують визначальної ролі – якщо конкретний інвестиційний проект почне давати віддачу за межами горизонту антикризового управління, він може бути ліквідований. Збереження довгострокових інвестиційних проектів в умовах кризи – вірний шлях до банкрутства і ліквідації підприємства.

Продаж нерентабельних виробництв і об'єктів невиробничої сфери найбільш складний і припускає особливий підхід. Частина нерентабельних виробничих об'єктів як правило, входить в основний технологічний ланцюжок підприємства. При цьому в стабілізаційній програмі неможливо коректно визначити, які з них має значення зберегти, а які у будь-якому випадку слід ліквідовувати – це вимагає детального аналізу, здійсненного тільки в рамках реструктуризації. Та ж проблема присутня і при заходах щодо зменшення ПГП.

Для того, щоб мінімізувати ризик від подібного кроку, необхідно ранжирувати виробництва по ступеню залежності від них технологічного циклу підприємства. Ранжирування зважаючи на стислі терміни здійснюється переважно експертним методом, з урахуванням наступних правил:

* В першу чергу продажу підлягають об'єкти невиробничої сфери і допоміжні виробництва, що використовують універсальне технологічне устаткування (наприклад, ремонтно-механічні і будівельно-ремонтні цехи). Їх функції передаються зовнішнім підрядчикам.

* У другу чергу ліквідовуються допоміжні виробництва з унікальним устаткуванням (цехи підготовки виробництва, окремі ремонтні підрозділи). Відсутність цих виробництв в майбутньому можна буде компенсувати як за рахунок покупки відповідних послуг, так і їх відтворення в економічно виправданих масштабах при необхідності.

* У третю чергу позбавляються від нерентабельних об'єктів основного виробництва, що знаходяться на самому початку технологічного циклу (ливарні і ковальсько-пресові цехи). Їх функції також передаються зовнішнім постачальникам. В деяких випадках об'єкти другої і третьої черг доцільно поміняти місцями.

* У четверту (останню) чергу відмовляються від нерентабельних виробництв, що знаходяться на кінцевій стадії технологічного циклу. Причому така міра швидше прийнятна для підприємств, що володіють не однієї, а декількома технологічними ланцюжками, а також для підприємств, напівфабрикати яких мають самостійну комерційну цінність. Особливо якщо ці напівфабрикати більш рентабельні, ніж кінцевий продукт, що нерідко зустрічається на хімічних заводах.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10