Дипломная работа: Московская Государственная академическая филармония: проблемы формирования творческого состава в период 1993-2008 гг.

В основу новой концепции положен рыночный, по существу, альтернативный традиционному управлению подход, охватывающий и творчество, и менеджмент.

Если со стороны творчества была проведена «художественная реформа» и были введены некоторые новые механизмы в традиционную систему, то менеджмент претерпел принципиальные изменения.

В новой системе управления филармонией важнейшее место занимает «Дирекция концертных программ», являющаяся основным ее подразделением. Эта структура – новая для российской концертной организации. Она осуществляет планирование и реализацию всех тех задач, что сформулированы ранее и определены как творческие заказы филармонии.

Была предложена реструктуризация системы управления в новых условиях [42].

По «Организационно-творческой структуре МГАФ после реструктуризации в 2003 году всю организацию возглавляет Генеральный директор. Структуризация выстроена «по вертикали», что дало более удобную систему взаимосвязи всех структур в управлении творческим процессом.

Здесь в дело вступает уже конкретная экономика отдельных концертов. Их ведут входящие в этот отдел директора программ.

Директор программы по существу - организатор творческого проекта, план концертов которого включает 50 – 70 программ в год. Это могут быть отдельные концерты, абонементы, фестивали, конкурсы. Директор программы является носителем творческой идеи. Он знает, какую социальную задачу она решает, на какой экономической и творческой основе будет воплощена идея. Директор ведет проект с момента его формирования до завершения, т.е. осуществления концерта.

В функции директора программы входит:

·  составление сметы проекта;

·  формирование штата в зависимости от объема и сложности задач проекта и обоснование его директору филармонии;

·  привлечение дополнительных спонсорских средств к своему проекту, хотя основные доходы он получает от продажи билетов и, в случае выполнения социально значимых проектов, имеет дотацию от филармонии;

·  определение бюджета, объема и структуры рекламной поддержки, запуск в действие механизма ее реализации.

Директора программ должны готовить и договорную часть своего проекта. Они проводят распоясовку зала и определяют цены на билеты. Словом, они ведут проект с момента его формирования до закрытия зала за последним техническим работником. Директору программы помогает режиссер-постановщик, в обязанности которого входит доведение художественной идеи до стадии проекта. Режиссёр работает с артистами, контролирует грамотность оформления рекламы и всех творческих составляющих филармонического концерта. У директора программ в подчинении есть также администраторы, редактор, экономист.

В Дирекцию входят несколько директоров программ, что обеспечивает необходимую состязательность на этом уровне управления, позволяет выбирать направления, с которым они более эффективно справляются.

Вся художественная часть концертных программ, отражается в «Едином концертном плане». В процессе составления программ ряду исполнителей делается предложение включить в свой репертуар современно или редко звучащие произведения. Руководство процессом формирования репертуарных задач и исполнительских приоритетов на всех этапах осуществляется художественным руководителем Филармонии. Полный список отечественных исполнителей, которым предстоит сотрудничать с Московской филармонией, утверждается ее Художественной коллегией.

Новая программа продвижения молодых исполнителей связана с тремя лучшими ВУЗами страны – Московской и Санкт-петербургской консерваториями и Российской Академией им. Гнесиных. Молодым музыкантам предоставляется возможность выступать с филармоническими оркестрами, что является существенной поддержкой для их дальнейшего развития в искусстве.

Созданная структура управления во многом, конечно, определена ее спецификой, масштабом деятельности. Однако один из главных ее принципов универсален. Это соединение преимуществ общих стабильных ресурсов большой организации с индивидуальным подходом к каждому концертному мероприятию и исполнителю.

Данный принцип, в свою очередь, позволяет воплотить другой не менее важный: максимальное соединение художественных и экономических задач на всех стадиях проекта – от зарождения до воплощения. Такая структура легче приспосабливается к изменяющимся условиям и органично принимает партнеров, которые при реализации заказов Филармонии на равных условиях могут использовать ее ресурсы.

Творческие же ресурсы (исполнители) филармонии имеют право выбора участия в проектах, предлагая свое репертуарное предложение или программу.

Филармония экспериментирует с абонементами современной авангардной музыки. Посещаемость абонемента на сегодняшний день высокая, а сначала его создания (три года назад) была низкая. Это можно просмотреть справочники ГИВЦ, как подтверждение улучшения в посещаемости концертов. Но даже сегодня этот проект дотируется. Филармония внедряет такую музыку дозировано, планомерно соединяя с популярной классикой, с известными статусными исполнителями, на которых слушатели обязательно придут

При новом подходе в организационной системе абонементная работа не сокращается и солисты и коллективы филармонии (штатные) продолжают участвовать в концертах.

Для работы с аудиторией Московская филармония в сезоне 2004-2005гг. ввела новую систему, разделив абонементы на две группы – социальную и коммерческую. За счет последней, Московская филармония впервые сможет продвигать молодых исполнителей в социальной группе. Так же, в сезоне 2004 – 2005 был задействован более гибкий инструмент –«Персональный абонемент» на конкретного музыканта независимо от зала Филармонии, (до этого зрители имели право слушать своего фаворита только в одном из залов).. Введение множества ценовых поясов в зале позволяет влиять на продажи, используя два рычага.

Первый – перераспределение платы между различными слоями слушателей, когда обеспеченные граждане покрывают потери филармонии на малоимущих. Второй рычаг – сближение цены продукта с его потребительской ценностью, когда готовый к высокой цене покупатель получает билет за адекватные деньги. По комментариям Е.В.Дукова сложилась ситуация, когда «сотрудники вместе с художественными лидерами филармонии должны стать основными фигурами в формировании рыночной ценности их концертной деятельности. По сути, этим давно, занимаются худруки, главные дирижеры, лекторы-музыковеды и другие работники, составляющие программы для коллективов или заказывающие репертуар исполнителям».[43]

Анализируя опыт экономических реформ, можно заметить, что музыкальная культура является объектом воздействия и управления со стороны государственных структур.

«Важнейшая черта хозяйственного механизма — степень самостоятельности организаций культуры, проявляющаяся через их права и обязанности»[44]. Таким образом, в основу выделения положено соотношение прав и обязанностей организаций культуры и вышестоящих органов управления.

Таким образом, развитие музыкальной культуры не представляется возможным без осуществления целого комплекса управленческих задач. Управление предприятием осуществляется через его организационную структуру, также как и на производстве – если нет руководителя или он не обладает профессионализмом, то процесс производства может расстроиться и даже остановиться, что может привести к непредсказуемым последствиям.

Процесс управления можно разделить на составляющие, которые называются функциями управления. Существуют следующие функции управления:

1. Прогнозирование и планирование.

2. Принятие решений.

3. Организация работ.

4. Координация и регулирование.

5. Мотивация и стимулирование.

Первая стадия управленческого процесса – прогнозирование – представляет собой оценку вероятных событий с целью выработки направлений развития, а также величины необходимых ресурсов для результативной деятельности.

На основе прогноза осуществляется планирование деятельности предприятия. На этом этапе ставятся цели и путем плановых расчетов намечаются сроки их выполнения. Сущность организации в процессе управления заключается в том, что создание организационной структуры управления позволяет компетентно решать возникшие проблемы.

Координация и регулирование необходимы в процессе управления при отклонениях от запланированных результатов. Жизнь, повседневная реальность вносит свои коррективы, что, в свою очередь, заставляет регулировать процесс производства. Например, в результате неожиданного роста популярности исполнителя, увеличился спрос на его выступления. Руководству организации необходимо срочно принимать меры: заключить договор с этим исполнителем о его дополнительных выступлениях на площадках организации и стать основным организатором его концертов.

Известно, что главным двигателем организации является её персонал, от качества выполнения обязанностей которого, во многом зависят результаты деятельности предприятия. С этой целью в процессе управления используются различные методы мотивации и стимулирования труда работников. Это моральные и материальные стимулы (премии, благодарности и т. п.). Особенность управления персоналом в учреждении культуры в эти годы состояло в отсутствии средств для материального стимулирования. В таких организациях основная часть персонала работала из любви к искусству и из – за невозможности найти применение себя в других отраслях экономики.

. Данный этап на уровне организации отличают: разработка пятилетних планов экономического и социального развития; появление целевой стадии планирования; отказ от жесткой регламентации; "сверху" доводятся лишь контрольные цифры, которые не носят директивного характера и служат ориентирами при составлении организациями культуры годовых планов. Этот этап можно расценить как попытку перехода к планированию на основе стабильных экономических норм и нормативов.

Реализация программно – целевого планирования связана с разработкой программ культурного развития (федеральных, региональных) культурных проектов, бизнес-планов. Направленность культурных планов на решение конкретных проблем это и есть интеграция ресурсов и исполнителей. На данном этапе организации культуры самостоятельно разрабатывают и утверждают планы своей деятельности.

В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать следующие виды планов: перспективные и текущие.

Перспективное планирование осуществляется путем разработки целевых программ. Перспективы развития определяются исходя из миссии, целей и задач, предусмотренных Уставом, наличия собственных творческих и хозяйственных ресурсов и необходимости творческого, производственного и социального развития организации. Текущее планирование осуществляется путем разработки плана текущей деятельности, конкретизирующих задания планов (на год, квартал, месяц).

Творческие, экономические, социальные и прочие планы определяют соответствующие стороны развития коллектива. Планы творческой деятельности могут охватывать какой – то один вид деятельности, например, выпуск новых программ или прокат текущего репертуара (тематический план) или ряд направлений работ (комплексный план). К планам экономической деятельности можно отнести инвестиционные планы и сметы. Как особенность - можно выделить взаимосвязь планов творческой и экономической деятельности. При изменении объемов финансирования возможна корректировка творческих планов.

В новых условиях план становится рычагом саморегулирования жизни творческого коллектива, он нужен не только руководству, но и каждому работнику организации. Любой работник или подразделение – соучастник воплощения общей программы, и именно план подскажет ему конкретные задачи, соединит все усилия и интересы. Поэтому в планирование важно вовлечь все подразделения, договориться о роли каждого в общем деле.

Весь процесс планирования в организации делится на 2 стадии: разработка стратегии и определение тактики. И поэтому различают также стратегические и тактические планы.

Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы XX века. Это явилось началом этапа развития теории управления и планирования. Процесс такого планирования включает в себя следующие этапы:

·  определение миссии (процесс установления смысла существования организации, его предназначения, роли и места в рыночной экономике);

·  формулирование целей и задач организации (цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей);

·  анализ и оценка внутренней структуры организации (анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал организации).

Современная российская организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия. А это означает, что руководство организации, планируя и достигая определенные цели, постоянно сталкивается с проблемами – как спланировать работы во времени и успеть к определенному сроку, какие потребуются ресурсы, сколько ресурсов и когда именно. Все эти вопросы связаны с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов.

Существуют такие методы планирования:

Календарное планирование применяется при перспективном планировании. Такое планирование позволяет согласовывать во времени и пространстве исполнение отдельных операций, из которых складывается процесс выпуска программы. Кроме того, с помощью календарного планирования осуществляется увязка планов работы отдельных структурных подразделений организации и дает наглядное представление обо всем ходе процесса подготовки: последовательности репетиций и их взаимосвязи, работе служб организации.

Планирование по контрольным срокам основных операций – это наиболее легкий, простой, доступный, но наименее эффективный способ планирования. Сущность его состоит в том, что весь планируемый процесс разбивается на ряд последовательных операций, для каждой из которых устанавливается определенный срок начала и завершения. Это дает возможность следить за процессом работы. В методе по контрольным срокам главное не количество операций, а умение отобрать наиболее существенные из них. Слишком подробный перечень операций лишь затрудняет управление ходом работ. Но есть и недостатки в планировании по контрольным срокам: нет целостной картины подготовки мероприятия, оно не позволяет проследить взаимосвязь операций.

Каждый из перечисленных выше методов представляет собой отдельный проект подготовки и выпуска программы, мероприятия. В качестве основных характеристик каждого проекта является следующее:

1.  Проекты нацелены на получение определенных результатов – иными словами, они направлены на достижение целей.

2.  Координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны уже по своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных действий. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться параллельно.

К причинам неудач реализации проектов необходимо отнести следующее:

1. недостаток ресурсов;

2. нереальные сроки;

3. ошибки формулирования целей;

4. не сплоченность команды;

5. недостаточно детальное планирование;

6. изменение целей в ходе проекта;

7.конфликты между целями и интересами подразделений организации.

Из всего можно сделать вывод, что успешное выполнение планов в значительной степени определяется упорядоченностью организационных связей, что обеспечивается четко разработанной системой управления, основой которой является определение функций, обязанностей и прав подразделений организации и должностных лиц и иных сотрудников.

Только в 2001 году был создан отдел информации и общественных связей, в 2003 – новое подразделение– «Дирекция концертных программ», а с 2004 – отдел по привлечению внебюджетных средств.

До 2002 года Московская Филармония представляла собой некую большую фабрику: одни люди придумывали программу, другие ее продавали, третьи рекламировали, четвертые реализовывали, пятые подсчитывали результаты, и отсутствовала система взаимных обязательств. Однако каждый концерт очень индивидуален и требует особой организации и особого финансирования.

2.2 2003-2008 гг.

московская филармония творческий состав

Джиллиан Пул в своей книги «Когда менеджмент приносит деньги» обращает внимание на то, что правильное определение миссии организации является её залогом на пути к успеху: «Ваша миссия – это то, что оправдывает ваше существование. А значит, и механизм, направляющий все ваши действия. Из данного вами определения миссии должно быть ясно, какими возможностями ваша организация располагает, что она может предложить, должны быть чётко. Концертное мероприятие в Едином Концертном Плане имеет статус зарезервированного («планируется») и утвержденного («подтвержден»).

При подготовке обозначены ваши приоритеты»[45].

Созданная структура управления во многом, конечно, определена ее спецификой, масштабом деятельности. Однако один из главных ее принципов универсален. Это соединение преимуществ общих стабильных ресурсов большой организации с индивидуальным подходом к каждому концертному мероприятию и исполнителю мероприятий:

Дирекция концертных программ

Планирование дат для концертных мероприятий производится на основании письменной заявки Директора Программы, согласованной с генеральным директором филармонии. Резервирование концертных залов для планирования абонементных концертов начинается за 6 месяцев до начала абонементного сезона, а планирование внеабонементных концертов – за 2 месяца до даты проведения концерта.

После утверждения заявки, Директором концертных программ разрабатываются финансовые и организационные стороны мероприятия.

Если по концертам или циклам концертов согласован Полный проект программ, то они получают статус «Утвержденного». Но для утверждения проекта необходим Договор, включающий все творческие (программа, исполнители) и организационные (даты и финансовые условия) параметры мероприятия. В некоторых случаях, основанием для Утверждения мероприятия может служить письмо исполнителя с подтверждением всех творческих, организационных и экономических условий его
выступления. Все документы предоставляются режиссеру постановщику-
координатору. Абонементные концерты утверждаются за 6 месяцев до начала абонементного сезона, а внеабонементные концерты – за 2 месяца до даты проведения концерта.

Все концерты Филармонии, проводимые в зале Чайковского, делятся на арендные и организуемые дирекцией концертных программ или дирекцией зала. Последние, в свою очередь могут быть абонементными и внеабонементными.

При подготовке арендных мероприятий, планирование дат производится решением Генерального директора филармонии на основании Гарантийного письма Партнера или Творческой заявки, в которой изложена содержательная часть мероприятия. После этого Директору КЗЧ поручается разработать с Партнером все условия проведения мероприятия и подготовить Договор. Если резервирование дат проводится на основании гарантийного письма, то договор с Партнером должен быть подготовлен в течение одного месяца, а на основании Творческой заявки – в срок не позднее 3 месяцев до даты проведения концерта.

После подписания договоров с Партнерами, арендные мероприятия утверждаются. Затем договора предоставляются режиссеру постановщику координатору.

Если договора с Партнерами, предоставившими творческую заявку, не заключены в установленные сроки, то зарезервированная дата считается свободной, и на данное число может претендовать другой организатор или исполнитель. Генеральный директор, исходя из интересов Филармонии, вправе рассмотреть вопрос о передаче данной даты новому организатору, предложив предыдущему другое число.

Изменения по программам, исполнителям и датам мероприятий могут быть произведены только в случае предоставления письменно согласованных документов.

После утверждения мероприятия все соответствующие службы Филармонии приступают к его обеспечению. Финансовое, рекламное, информационное, билетное, техническое и другое обеспечение концерта осуществляется по заявкам директора КЗЧ, директоров программ или уполномоченных ими лиц.

Планирование гастрольно–концертной деятельности

Московская филармония осуществляет свою деятельность, как на стационаре, так и на выездных мероприятиях и гастролях.

К концертам на стационаре относятся концерты, проводимые в концертном зале имени П.И.Чайковского и на постоянно арендуемых площадках – Большой и Малый залы Московской консерватории, Концертный зал Российской Академии Музыки им. Гнесиных, Рахманиновский зал. В этих залах, филармония проводит в среднем около 500 концертов в год.

Показатели работы залов за 2003 год
Конц. Залы	Кол-во концертов
КЗЧ	276
БЗК	120
МЗК	88
КЗРАМ	25
Рахманиновский зал	12
Музей Скрябина	41
Музей Станиславского	32
ГКЗ на Поварской	25
Художественный лицей	6
ГИИ	32
ЦДХ	21
ЦДЖ Музыкальный	17
ЦДЖ Литературный	15
Кусково	13
Институт им.Шнитке	3
ИТОГО по залам:	728

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5