Організація нормування праці на підприємстві та особливості. Реферат.

VI — планування, засноване на контрольних показниках;

V — визначення кінцевих продуктів;

ІУ — визначення проміжних продуктів;

III — розчленовування виробничого процесу на операції;

II — розчленовування операції на елементи;

I — дроблення на рухи.

При виборі методів нормування праці службовців, як правило, виходять з

того, що членування процесу праці нижче четвертого рівня в більшості

випадків недоцільно. Тим більше це положення застосовне при розробці

методів нормування праці керівників, фахівців і службовців. У більшості

випадків витрати часу на чисто технічні функції не визначають ефективності

їхньої роботи, установлюваної за кінцевими результатами. Нормування праці

в даному випадку спрямовано не на скорочення витрат часу на виконання

різних видів робіт, а на з\\\'ясування ступеня завантаженості окремих

працівників, трудомісткості проектів, прогнозування потреб в інженерних

кадрах. Так, розроблена в авіакомпанії «Федерал Експрес» методика

нормування праці інженерів-технологів припускає розрахунок коефіцієнта

трудомісткості робіт, у якому враховуються складність завдання,

завантаженість працівника по даному проекті іншими роботами. Коефіцієнт

розраховується на будь-які проміжки часу, для кожного працівника і

підрозділу в цілому.

Для нормування різних видів офісної і управлінської праці усе ширше

застосовується метод миттєвих спостережень, що дає можливість здійснювати

збір даних як самим нормувальником, так і працівниками (різні форми

самоаналізу). Розроблено різні методи кодування й упорядкування

інформації, що полегшують її наступну обробку на ЕОМ.

У 70-80-і рр. вперше була поставлена задача кількісної оцінки праці

керівників, особливо керівників вищої ланки. Складність їхньої праці

ускладнює оцінку. Якщо додати до цього ряд психологічних і соціальних

факторів (небажаність присутності стороннього, очевидний опір багатьох

керівників, їхня визначна роль в організації), проблема стає ще більш

складною.

Оригінальна методика аналізу й оцінки праці керівників була розроблена

фахівцями Скандинавських країн. Вона орієнтована на застосування методу

миттєвих спостережень з використанням електронного реєстратора даних, що

дозволяє здійснювати їхню автоматичну обробку.

Творці методики відійшли від традиційного принципу, покладеного в основу

методу миттєвих спостережень, — фіксації попередньо визначених видів

робіт. Замість цього складається перелік ключових слів, набір яких включає

всі сторони роботи даного керівника. Розробляються кодові форми, що

складаються з декількох переліків ключових слів, що відбивають, наприклад:

вид роботи, її ціль, учасників. Для реєстрації своєї роботи керівнику

досить вибрати по слову з кожного списку, натиснути відповідну клавішу на

електронному реєстраторі. Закодовані дані (вид діяльності, її тривалість,

частота повторення) вводяться в машину. Результати аналізу можуть бути

отримані у виді таблиць, чи карт діаграм, а також у вартісному вираженні.

Досліджуючи в такий спосіб роботу ряду керівників, можна скласти уявлення

про роботу всього адміністративно-управлінського апарата, домогтися її

поліпшення на реальній основі. Методика застосовується також для

упорядкування капіталовкладень, оцінки програми перепідготовки і

підвищення кваліфікації керівних кадрів, оцінки ефективності «керування по

цілям» і в ряді інших випадків. Вона одержала досить широке поширення не

тільки в Скандинавських країнах, але й у США.

Хоча необхідність підвищення темпів росту продуктивності праці керівників,

фахівців і службовців добре усвідомлюється фахівцями в області організації

праці і керування, масштаби проведених у цьому напрямку заходів не можна

назвати широкими. Незважаючи на наявність програми стимулювання

продуктивності праці, у державних установах США, наприклад, темпи росту

продуктивності за останні роки складали не більш 1,5%, що нижче середнього

показника по країні. Далеко не всі компанії розробляють плани заходів,

спрямовані на підвищення ефективності праці цих категорій працівників. Але

навіть якщо такі плани і існують, найбільш слабке місце в них — питання

кількісної оцінки праці, тобто його нормування.[4].

Розглянемо зміст праці службовців.

Зміст праці службовців значно відрізняється від змісту праці робітників,

тому що функціональне призначення кожної з цих груп персоналу різне.

Зміст праці такої групи службовців, як керівники, полягає в керуванні

персоналом на різних ієрархічних рівнях підприємства: від робітників та

службовців до керівників підрозділів, служб, відділів, їх заступників.

Зміст праці службовців-фахівців полягає у своєчасному й повному постачанні

фахової інформації для забезпечення ритмічного та безперебійного ходу

технологічного виробничого процесу і функціонування економічного механізму

підприємства в цілому та окремих його структурних підрозділів.

Зміст праці інших службовців полягає в обслуговуванні інформаційних

потоків у технічний, технологічній і економічній сферах функціонування

підприємства.

Відповідно до зростання обсягу виробництва збільшується обсяг робіт за

всіма цими функціями, що викликає розростання

адміністративно-управлінського апарату підприємства. Тому нормування праці

службовців створює засади науково обґрунтованого встановлення чисельності

цієї групи персоналу, обмеження необґрунтованого її зростання, скорочення

надлишкових витрат праці, робочого часу (і, відповідно,— заробітної

плати). Але при цьому не повинні виникати так звані вузькі місця на тій чи

іншій ділянці керівної, фахової чи службової праці.

Сучасне виробництво не може функціонувати без інформації на всіх етапах

виготовлення продукції, починаючи з етапу підготовки виробництва й

забезпечення виробничого процесу, закінчуючи етапами її рекламування,

просування до споживача, реалізації та надання підсумкової оцінки

господарській діяльності підприємства в цілому.

Інформація являє собою програму виробничої діяльності, виконання якої

забезпечує отримання економічно ефективних результатів, тому вона є

невід\\\'ємною частиною продуктивної праці. З розвитком виробництва

інформаційна робота набуває самостійної виробничої функції, тому що чим

значніші поділ та кооперування праці, концентрація та спеціалізація

виробництва, тим значніші зусилля потрібні для координування праці

численних працівників, машин, механізмів, технологічних потоків. Усе це в

сукупності відокремлює діяльність з отримання та обробки поточної

інформації, її аналізу й переробки в нову інформацію від безпосередньо

виробничих функцій, пов\\\'язаних з впливом на матеріальні об\\\'єкти праці.

Діяльність, яка пов\\\'язана з розробкою та використанням виробничих програм

і яка полягає у здійсненні комплексу операцій з обробки виробничої

інформації, називається управлінською, а зайнятих нею працівників

зараховують до апарату управління. Продуктом їхньої праці є інформація,

яку використовують як провідник впливу органів управління на виробництво.

Тому за своєю економічною сутністю інформація належить до засобів

виробництва.[14]

Особливості, притаманні інформації як проміжному продукту праці у сфері

управління виробництвом, обумовлюють урахування обсягу та складності

інформації, яку необхідно виробити для забезпечення ефективного

функціонування підприємства. Слід зазначити, що ця робота значно

ускладнюється нематеріальним характером інформації, різними методами її

фіксації, різним співвідношенням обсягів зафіксованої та незафіксованої

інформації, часто неможливістю правильної оцінки важливості окремих видів

інформації для вироблення управлінського рішення, вплив попереднього

трудового досвіду на своєчасність і якість продукту — управлінського

рішення, програм виконання виробничого завдання, діяльності підприємства,

заходів щодо втілення програми та ін.

Ускладнює процес нормування праці керівників та фахівців ще й те, що в

їхній роботі значне місце належить елементам творчої праці, які базуються

на інтенсивній розумовій діяльності. Творчі процеси проходять за складними

і специфічними психофізіологічними законами, що практично не підлягають

зовнішньому контролюванню, їх можна оцінити лише опосередковано — за

складністю праці ( що, у свою чергу, ще не має однозначної методики

оцінки), її інтенсивністю та якістю, і оскільки вимірювання всіх цих

показників стосовно до розумової праці дуже проблематичне, то й нормування

цієї праці не таке конкретне, як нормування праці робітників.

На практиці до нормування праці керівників, фахівців та інших службовців

має місце застосування таких показників:

0x01 graphic

ступінь завантаження виконавця основними роботами, який визначають як

відношення нормативної трудомісткості запланованих (чи вже виконаних)

робіт, відповідних за складністю кваліфікації службовця, до корисного

фонду його робочого часу;

0x01 graphic

ступінь завантаження виконавця нормованими роботами, який визначають як

відношення трудомісткості всіх запланованих (чи вже виконаних) робіт

згідно з установленими нормами робіт (що належать до конкретної функції

керування) до корисного фонду робочого часу службовця. Цей показник

найбільш узагальнений і дозволяє аналізувати витрати керівної праці з

урахуваннямїї редукції. Проте без оцінки ступеня завантаження основними

роботами неможливо об\\\'єктивно проаналізувати інтенсивність праці керівника

чи фахівця;

0x01 graphic

ступінь використання робочого часу виконавця, який визначають виключенням

з робочого часу суми так званих формальних втрат робочого часу (простої,

виконання робіт, що не належать до функцій даного працівника, і т. ін.) і

відношенням решти тривалості часу до тривалості робочого часу.

Та, як показує ґрунтовний аналіз цих показників [14], всі вони мають

досить значні вади. Зокрема, вони не враховують специфіки творчої праці,

коли напружені розумові процеси відбуваються найчастіше не тільки

паралельно з механічними процесами фізичної праці, але й за межами

робочого місця, робочого часу і й підприємства взагалі. Крім того, межі

робочого дня керівників та висококваліфікованих фахівців, як правило,

значно ширші нормативної тривалості. Тому самі поняття простоїв та втрат

робочого часу втрачають свою конкретність, а намагання ущільнити робочий

час цих груп працівників набуває формального характеру. Це може викликати

навіть протилежний ефект — зниження ефективності розумової праці з боку

працівників, які втрачають мотивацію до праці внаслідок надмірної її

регламентації. До цього ж призводить і примусове підвищення частки

найпростіших робіт у завантаженні робочого часу творчої особистості з

числа керівників та фахівців, зміст кінцевої праці яких — генерування

ефективних пропозицій, планів, заходів, що часто бувають новими та

неординарними.

Тому в нормуванні праці цих працівників підприємства більш продуктивне

впровадження:

0x01 graphic

методів, що ґрунтуються на попередньому вивченні витрат робочого часу;

0x01 graphic

методів, що ґрунтуються на попередньому статистичному аналізі чисельності;

0x01 graphic

методів математичної статистики та бальних оцінок [14].

Методи першої групи (розрахунково-аналітичні) спираються на попередню

розробку нормативних матеріалів та аналітично-дослідні роботи з вивчення

витрат робочого часу в кожному окремому випадку.

Методи другої групи передбачають розробку й застосування нормативів

чисельності та норм обслуговування.

Застосування бальних оцінок основних факторів (особливостей трудового

процесу і виробництва в цілому, що визначають чисельність службовців у

підрозділах підприємства) відбувається на основі попередньо? бальної

оцінки в умовних одиницях, що дає змогу звести всі різноманітні показники

вимірювання результатів праці трудівників до єдиного однорідного вимірника

і визначити за бальною шкалою сумарної оцінки значення цих факторів

(провідних техніко-економічних показників конкретного підприємства),

нормативну чисельність службовців відповідного структурного підрозділу.

При встановленні нормативної чисельності фахівців і технічних виконавців

застосовують й укрупнені нормативи чисельності для окремих структурних

підрозділів.

Нормування праці керівників необхідне для встановлення науково

обґрунтованої їх чисельності в конкретних підрозділах та на підприємстві в

цілому. Працю цієї групи працівників становить виконання певного кола

функцій управління.

Функції управління складаються внаслідок раціонального поділу процесу

керування за характером та змістом притаманної йому праці. При цьому кожна

функція пов\\\'язана з певним замкненим колом робіт, що об\\\'єднуються

спільністю їх призначення та посадовим становищем керівника в структурі

управління підприємством.

Кожна функція, незалежно від її цільового призначення, містить елементи,

необхідні для забезпечення організації, координування, планування,

проектування та контролю за якісним виконанням робіт, розстановкою кадрів

по робочих місцях.

Управління на сучасному підприємстві складається із загального (лінійного)

керівництва структурними підрозділами та функціонального керівництва, що

включає такі основні функції:

0x01 graphic

розробку та вдосконалення конструкцій продукції (так звана

конструкторська підготовка виробництва);

0x01 graphic

розробку та вдосконалення технології (технологічна підготовка

виробництва);

0x01 graphic

техніко-економічне планування;

0x01 graphic

стандартизацію і нормалізацію продукції, технологічних процесів та інших

елементів виробництва;

0x01 graphic

вдосконалення організації виробництва та управління;

0x01 graphic

організацію праці та її оплату;

0x01 graphic

оперативне управління виробництвом;

0x01 graphic

контроль якості продукції;

0x01 graphic

забезпечення виробництва інструментом та обладнанням;

0x01 graphic

підтримання устаткування, енергетичного господарства та робочих приміщень

у технічно справному стані (ремонтне та енергетичне обслуговування);

0x01 graphic

організацію транспортного обслуговування виробництва;

0x01 graphic

бухгалтерський облік та фінансову діяльність;

0x01 graphic

матеріально-технічне постачання, кооперування, маркетинг

і продаж продукції;

0x01 graphic

комплектування та підготовку кадрів, організацію їх професійного

просування;

0x01 graphic

охорону праці та забезпечення техніки безпеки;

0x01 graphic

загальне діловодство;

0x01 graphic

господарське обслуговування підприємства [14].

Кожна функція управління складається з керівних робіт - комплексів

взаємопов\\\'язаних, взаємозалежних та взаємообумовлених дій, що виконують

підрозділи апарату управління або окремі виконавці. Вони супроводжуються

конкретним результатом — керівним рішенням в усній або письмовій формі

(наказ, розпорядження, аналіз, пропозиція та ін.). Керівні роботи

складаються з операцій — комплексів взаємопов\\\'язаних дій (прийомів,

розумових процесів), однорідних за характером, стабільних за змістом, які

відрізняються тим, що їхні результати не мають самостійного значення, а

використовуються як вихідні матеріали для виконання подальших операцій

(реєстрація документа, заповнення бланків, розрахунки показників,

складання графіків, діаграм, пошук інформації в картотеках та літературі,

складання, карт та інших носіїв інформації, введення інформації до

комп\\\'ютера, складання програми обробки інформації тощо).

Операції, у свою чергу, складаються з елементарних дій, прийомів, кожний з

яких не має самостійної мети і набуває значення лише в комплексі з іншими

елементами (тобто з мікроелементами, що становлять операцію).

Внаслідок другорядності значення фізичної праці у продукуванні керівного

рішення (що значно більшою мірою є результатом розумової праці) нормування

праці за тривалістю дій, прийомів, комплексу прийомів та операцій доцільне

лише для тієї групи працівників адміністративно-керівного апарату, зміст

праці яких становлять заздалегідь встановлені за обсягом і послідовністю

досить прості розумово-ручні операції технічного обслуговування процесу

управління, тобто для технічних виконавців.

Особливості складу управлінських функцій обумовлюють групування

управлінського персоналу відповідно до змісту і складності цих функцій для

подальшого нормування праці.

Найбільш доцільне таке визначення груп управлінського персоналу:

0x01 graphic

лінійні керівники, що здійснюють загальне керівництво працівниками

підлеглої їм структури управління виготовленням продукції (цехами,

дільницями, змінами, бригадами, ланками);

0x01 graphic

функціональні керівники, які здійснюють фахове керівництво підлеглими

спеціальними підрозділами (відділами, бюро, лабораторіями), діяльність

яких спрямована на забезпечення безперебійного виробництва продукції за

рахунок своєчасного розв\\\'язання фахових проблем;

0x01 graphic

службовці, які здійснюють інженерно-технічні функції забезпечення

виробництва у складі відповідних технічних, технологічних,

конструкторських відділів, бюро, лабораторій;

0x01 graphic

службовці, які здійснюють економічні, організаційні, та фінансові функції

забезпечення виробництва у складі відповідних економічних, планових,

організаційних, обліково-фінансових, постачальних, маркетингових та ін.

підрозділів;

0x01 graphic

інші службовці, зайняті технічним виконанням діловодства, інформаційним і

господарським обслуговуванням виробництва та персоналу (тобто технічні

виконавці).

Наявність особливостей у змісті праці керівних працівників (через що ця

група персоналу поділяється на лінійних керівників та керівників

функціональних підрозділів) обумовлює дещо різні підходи до нормування

чисельності адміністративно-управлінського апарату підприємства.

При встановленні лінійно-ієрархічних рівнів керування (тобто чисельності

лінійних керівників на кожному ступені) найчастіше застосовують на

практиці норми керованості . Ними регламентується максимальна чисельність

осіб, підлеглих одному керівникові. За нормою керованості встановлюється й

оптимальна кількість структурних підрозділів, що може бути закріплена за

одним лінійним керівником. При цьому виходять з професійної складової

роботи підрозділу та з того, що обсяг роботи керівника зростає пропорційно

кількості підпорядкованих йому об\\\'єктів чи осіб.

Норма керованості — це чисельність робітників, спеціалістів, службовців,

яка може бути безпосередньо підпорядкована одному керівнику тимчасово чи

постійно.

У нормах керованості для кожної посади мають бути відображені суб\\\'єктивні

риси особистості керівника (його особисті переваги та недоліки), особисті

риси підпорядкованих йому осіб (переваги та недоліки, наявність

неформального лідера серед підлеглих, збіг життєвих цілей підлеглих з

цілями організації та ін.), а також організаційно-технічні особливості

праці у підрозділі.

При встановленні чисельності функціональних керівників треба враховувати

фахову складність робіт, обсяг та різноманітність закріплених за

керівником функцій, періодичність їх повторення протягом доби, тижня,

Страницы: 1, 2, 3, 4