рефераты бесплатно
 

МЕНЮ


Проблемы сочетания формального и неформального в социальной организации

мнению, может удовлетворить их потребность в принадлежности,

компетентности, защите, уважении и др.

2 Характеристики

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в

них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые

делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации.

Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных

организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают

сильное влияние на эффективность формальной организации.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль над своими

членами, и первым шагом к этому является установление и укрепление норм –

групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть

принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна

соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной

организации имеются свои четко сформулированные правила относительно

характера одежды, поведения и приемлемых видов работы. Чтобы укрепить

соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а

тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это – сильное и эффективное

наказание, когда человек зависит от неформальной организации в

удовлетворении своих социальных потребностей, что случается довольно часто.

Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может

оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он

также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную

организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен,

которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных

организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это

объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему

существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой

технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой

группы новых сотрудников, может привести к распаду неформальной группы или

организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения

социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным

группам добиться положения и власти.

Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то,

что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться

группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа

управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной

техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот

момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.

Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут

усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как

таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам

или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление,

разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров.

Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя

ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер

формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в

средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для

оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер

формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему

официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной

функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой.

В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера

влияния неформального лидера может выходить за административные рамки

формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно

является одним из членов управленческого персонала формальной организации,

очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в

организационной иерархии.

Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером

неформальной организации, включают: возраст, должностное положение,

профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу

передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики

определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в

некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться

положительной характеристикой, а в других – наоборот.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в

достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти

функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе

возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой – для

социального взаимодействия.

3 Взаимодействия

Очень важно понимать, что неформальные организации динамически

взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание

этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж

Хоманс, теоретик в области исследования групп. В Модели Хоманса (рис. 2.)

под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе

выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою

очередь, способствует появлению чувств – положительных и отрицательных

эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как

люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления

(делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные

организации, она показывает необходимость управления неформальной

организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на

взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность

формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных

или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению

эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям,

которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если

неформальная организация создана не по воле руководства и не находится под

его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она

могла достигнуть поставленных ею целей.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая

эффективному управлению группами и неформальными организациями, – это

изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители

упрямо продолжают считать, что неформальная организация – это результат

неэффективного управления. Хотя по существу возникновение неформальных

организаций явление естественное и весьма распространенное, – они есть в

каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области

управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные

моменты.

Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя

непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По

неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к

возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой

нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той,

что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и

тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать

необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное

поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе.

Члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как

ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть

многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку

для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации,

преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди

отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях

потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в

данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной

организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать

нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма,

характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к

успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных

действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать

формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными

организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти

потенциальные выгоды. В любом случае, не зависимо от того, является ли

неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней

нужно считаться даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее

месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо

отрицательное отношение к руководству.

2 Методы управления

Для увеличения эффективности работы организации в целом, руководители

должны использовать потенциальные выгоды неформальных организаций, стараясь

одновременно уменьшить их отрицательное воздействие. Для этого в процессе

функционирования организации могут применяться различные методы воздействия

на неформальные группы.

1 Консультации

Обычно индивидуумы и группы лучше реагируют на затрагивающие их

решения, если с ними заранее советуются. Консультации с группой вместо

попытки навязать ей произвол, говорят об уважении к достоинству группы и

отдельного человека, а также ослабляют сопротивление переменам со стороны

неформальной организации.

Коллективные обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и

в других отношениях:

- они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в

принятии решения – это неосязаемая ценность, которая порой имеет

очень важное значение;

- они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный

статус;

- консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и

высшим руководящим составом организации.

Когда решение спускаются сверху, работники могут приписывать указаниям

самые разные мотивы и скрытые намерения и весьма неправильно их толковать.

С помощью консультаций руководители и рабочие группы имеют возможность

убедить друг друга в обоюдных добрых намерениях и это может способствовать

разрушению представления о неизбежном между ними конфликте интересов.

Конечно, когда реальный конфликт интересов существует, например, по

вопросу о заработной плате, то, может быть, консультация и не поможет его

устранить. Но даже в этом случае, получив возможность поставить себя на

место руководителя и понять, как данная проблема выглядит с точки зрения

его обязанностей, группа может с большей готовностью согласиться с

неприятным решением.

Консультации – это важный механизм защиты групповых ценностей, потому

что они позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать

решениям, которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены, но

уже с ущербом для престижа предложивших их кругов. Подобным же образом

консультации, позволяя заранее оценить реакцию участвующей в них группе,

помогают избежать непопулярных решений, способных оказать столь

разрушительное воздействие на моральный дух, что оно свело бы на нет любые

возможные выгоды от этих решений.

В последние годы совещательные методы приобретают все большую

популярность, однако во многих организациях консультативной практики до сих

пор избегают как высшие, так и низовые руководители, которые полагают, что

она повлечет за собой снижение их статуса, ограничив их «права» в

реализации властных полномочий.

2 Обучение и внушение

Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность

посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо

«рекламироваться» перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных

курсов и общих собраний, либо другими способами. Организации нужно

стараться убедить своих сотрудников в том, что все содействующее целям

организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека,

даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки,

клубы и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у

своих служащих ощущение принадлежности к «одной большой семье». Некоторые

учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных

решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека

ощущение, что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи.

На низовом уровне этот прием сводиться к объяснению людям причин, по

которым осуществляется то или иное назначение на должность, или того, как

их скромная работа соотносится с важными целями организации. Использование

этого метода бесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому служит

важным механизмом управления.

3 Лояльность

Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего

состава – начальников подразделений, филиалов, отделов и бюро, – или,

другими словами, добиться их самоотождествления с организацией. Руководство

делает это, поощряя их приверженность организации путем создания клубов

руководящих работников, отведенных специально для руководителей столовых в

учреждениях, а также посредством официальных обедов и конференций. Усилия

тут направлены на создание базовой группы руководителей, с тем чтобы

отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он

руководит.

После того как администрация добилась лояльности своих руководящих, они

становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами.

Довольно редко бывает легко завоевать лояльность руководящих работников и

тем самым добиться их самоотождествления с организацией, потому что каждый

администратор не может быть совершенно невосприимчивым к позициям и

требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческим

склонности находить удовлетворение в самоотождествлении со своими

подчиненными может служить лишь перспектива большего удовлетворения в

качестве компенсации за отождествление с теми, кто занимает более высокое

положение.

4 Замена руководителя

Если добиться лояльности главы подразделения не удалось, то учреждение

может заменить его – и порой заменяет – тем, кто ему предан. Однако

применение этого метода имеет свои пределы. Во-первых, если трудовой

коллектив отказался способным удержать лояльность прежнего руководителя, то

он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не

знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени

опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается

такому же давлению со стороны организации и групп, как и его

предшественник. Он сталкивается с теми же явлениями. Он каждый день

общается с подчиненными, которых в конце концов начинает любить и уважать.

Вряд ли возможно, чтобы такое множество воздействий не оставило в нем

глубокий след.

Во-вторых, в тех случаях, когда новый руководитель сопротивляется

самоотождествлению со своим подразделением и сохраняет лояльность

учреждению в целом, появляются новые трудности. Прежний разрыв в цепочке

отождествлений между подразделением и учреждением может смениться новым

пробелом между руководителем и его подразделением. Новый руководитель может

не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих подчиненных,

и положение с точки зрения учреждения может оказаться не лучше, чем прежде.

Поэтому замена руководителей – это механизм ограниченной пригодности для

укрепления лояльности со стороны структурного подразделения по отношению к

учреждению, в которое оно входит.

5 Перевод на другое место работы

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и

усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика

частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная

практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к

появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма

разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными

структурными подразделениями, – хотя нет никаких оснований полагать, что

такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным

группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией,

призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить

противовесом, разобщающим силам отождествления с узкой группой.

6 Размещение кабинетов

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении

кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают

неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми,

кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего

аппарата отдела или управления может способствовать размещение

руководителей в одном месте или на одном этаже. Термины «верхний этаж» или

«передний кабинет», часто применяемые к высшему руководящему составу,

вероятно, происходят от соответствующего расположения кабинетов.

7 Признание естественных лидеров

Решающий административный механизм контроля за групповым поведением –

это выявление естественных лидеров и управление ими. Один из современных

теоретиков, развивая эту мысль, пишет: «Каждому руководителю надлежит

знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним,

поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации.

Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое

влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у

сотрудников формальной организации».[1]

Если естественный лидер находится вне формальной организационной схемы,

он зачастую рассматривается как «возмутитель спокойствия». Он может стать

центром коллективного сопротивления влиянию организации, и если в нем

сильно развита склонность к доминированию, т.е. если он активно проявляет

властолюбие, то он, возможно, начнет осознано или неосознанно совершать

поступки, которые позволят ему возглавить неформальную группу в ее

сопротивлении организации. Способный человек на должности много ниже своих

возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то, чтобы

стимулировать недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности

часто становятся организаторами группировок, которые они вовлекают в

заговор с целью добиться официального лидерства в организации, на их

взгляд, принадлежащего им по праву. Бдительному руководству нередко удается

контролировать и использовать эти разрушительные тенденции путем

«поглощения» естественных лидеров и предоставления им официального

признания. Часто после того, как лидеры «захвачены», начавшаяся революция

терпит поражение.

Поскольку количество руководящих постов в организационной иерархии

ограничено, проблему естественного лидера не всегда можно решить

повышением. Порой альтернативное решение дает горизонтальное перемещение.

Человека, виновного в горизонтальном проступке (нарушителя с точки зрения

организации в целом), можно перевести на такую должность, где он способен

принести меньше вреда, или же его можно переводить достаточно часто, чтобы

у него не было времени нанести вред.

8 Обмен информацией

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на

две категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации существует некая официальная структура, с помощью

которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача

дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от

желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже

тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено.

Система неформальной передачи информации является одновременно

необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. В то время как она часто

дает возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать

информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в

официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто

неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку

она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование развитой системы формальной и, что особенно важно,

неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять

свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты

понимания, а руководству организации добиться большего влияния на

неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной

системы.

Заключение

Проблема существования и взаимного влияния формального и неформального

в социальной организации имеет очень большое значение в современном

менеджменте. Поскольку организации любого размера состоят из групп,

менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и

развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен

понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к

обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными

организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют

с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на

отношение людей к труду и к начальству.

В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят:

снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция

сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам относятся: большая

преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая

производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы

превосходят официально установленные.

Чтобы увеличить эффективность работы всей организации, справиться с

потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной

организации, руководство должно признать неформальную организацию и

работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов

группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать

неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем

оперативного предоставления официальной информации.

Литература

1. Радченко А.В., Смирнов Э.А. Теория организации /Курс лекций под ред.

Г.Р. Латфулина, – М.: ГУУ, 1999.

2. Я.В. Радченко. Организация – порядок. Учеб. пособ.– М.: БЕК, 1998.

3. Дизель П.М., Мак-Кинли Р.У. Поведение человека в организации /Пер.

с англ. – М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993.

4. Зигерд В., Лонг Л. Руководить без конфликтов /Пер. с англ. – М.:

Экономика, 1990.

5. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы

управления персоналом – М.: Дело, 1993.

6. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы

менеджмента: Учеб. пособ. – М.: Центр, 1998.

-----------------------

[1] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ.,

М.: Дело, 1994.

-----------------------

[pic]

Рис. 1. Механизм образования формальных и неформальных организаций.

[pic]

Рис. 2. Модель Хоманса

Страницы: 1, 2


ИНТЕРЕСНОЕ



© 2009 Все права защищены.