Дипломная работа: Влияние американской и японской моделей менеджмента на эффективность развития транснациональных корпораций Южной Кореи

Все перечисленные сложности истории Южной Кореи ХХ в. сплотили нацию в единый организм и отложили глубокий отпечаток в сознании корейского народа. Но список основных факторов оживленного экономического роста, наблюдавшегося на протяжении четырех десятилетий, отнюдь не ограничивается лишь внутренними изменениями в стране. Американское финансирование корейской индустрии также внесли изменения как в сознание корейских граждан, так и в особенности экономической системы страны.

Менеджмент в Корее до 1987 года. Вместе с политическими изменениями в стране, менялась и общая картина менеджмента Республики Корея. Так, до 1987 года в системе трудовых отношений главную роль в процессе изменений этой сферы играло государство, применяя всю свою власть. Авторитарное правительство принимало строгие меры по введению законов, нацеленных на экономическое развитие и рост. И работодатели и наемный труд имели в то время очень мало прав, и были достаточно слабы. Основными особенностями менеджмента того времени были недоразвитость с научной точки зрения, вертикальный метод принятия решений, патерналистское лидерство и высокий уровень бюрократии.

Наиболее отличительной чертой трудовых отношений того времени было подавление автономных рабочих движений. После принятия плана экономического развития в 1962 году, государственная стратегия, ориентированная на экспорт, отрицательно повлияла на рынок труда. Низкие заработные платы, высокая дисциплинированность и ограниченные в своих правах рабочие движения - все это основные характеристики трудовых отношений того времени. Всеобщая юнионизация Южной Кореи того времени была на очень низком уровне, по сравнению с другими странами. Появляющиеся же рабочие организации были полностью подчинены государству. [51, C.100-161]

Корейские фирмы того времени чаще всего принимали стратегии, нацеленные на обучение и имитирование компаний-коллег в более развитых в экономическом плане стран. В этот период начинали формироваться корейские чеболи. Основными характеристиками в сфере управления персоналом того времени принято считать синьоризм, систему пожизненного найма, наймы на работу выпускников университетов, помесячные оклады, ориентированность на универсального работника, оценка работников начальником компании.

По имеющимся оценкам, в 1987 г. ВНП Южной Кореи составил 120 млрд. долл., что больше, чем ВНП половины стран - членов ОЭСР.

Американское Бюро статистики труда, как правило, не включает новые индустриальные страны Азии в международные сопоставления. Однако возрастающее значение Южной Кореи в мировой экономике заставило Бюро учитывать данные и по этой стране.

Развитие экономики этого государства на первом этапе стало возможным, прежде всего, благодаря культурным особенностям этой страны. Корейцы известны на весь мир своим трудолюбием.

В среднем продолжительность рабочей недели в промышленности в Южной Корее составляет 54 часа (в США - 40, в Японии - 41). Многие предприятия работают шестидневную неделю в две смены по 12 часов и с тремя днями отпуска в год. Для корейцев работа по воскресеньям вполне обычна.

Жалуются даже японцы: "Они работают слишком напряженно". Корейские управляющие работают 70 - 80 часов в неделю, японские - от 60 до 70, американские - около 50. [1]

Однако рабочая сила в Корее не просто дешевая и усердная. Она вполне сообразительная и хорошо образованная. Корея, как и все конфуцианские страны, всегда высоко ставила образование. Практически все корейцы грамотны, а молодежь в Южной Корее гораздо усерднее учится в средней школе, чем их сверстники в Италии или Англии. Учеба, как и в Японии, происходит и дома, и в школе - везде прививается любовь к длительному усердному труду. Как сказала одна корейская женщина, "если мой сын будет напряженно работать и учиться, он станет богатым. А это - моя мечта".

Часто южно-корейские руководители имеют диплом инженера-электрика или специалиста по компьютерам, многие получили образование в США. Если верить данным Корейского института развития, в Южной Корее число докторов наук в пересчете на душу населения - самое высокое в мире.

Все эти качества не появились внезапно после второй мировой войны. Корейцы являются древней нацией с высокой культурой.

Южнокорейский менеджмент в период с 1987 по 1997 гг. С принятием демократии в Республики Корея, основная активность правительства страны переориентировалась на решение проблем, имеющих более политический, нежели экономический, характер. Такой стремительный переход, в сочетании с незрелыми трудовыми отношениями, привели к появлению многих проблем, требующих принятия молниеносных решений.

На протяжении многих десятилетий автономные демократические профсоюзы существовали лишь на бумаге, никогда ранее рабочие не могли мечтать о таких правах, как право забастовки или право коллективных переговоров между предпринимателями и профсоюзами об условиях труда. Но с провозглашением демократии эти и другие права стали более чем реальными, что повергло экономические отношения внутри страны в состояние, близкое к разрухе. [11]

К середине 80-х, рабочими оспаривались все больше и больше старых устоев в промышленности. Их растущие требования за политические и трудовые права к 1987 году перелились в Великую борьбу за права рабочих (Great Labor Struggle), всеобщий автономный юнионизм, коллективные переговоры и эксперименты по внедрению плюрализма. В этот период забастовки рабочих приняли очень жесткий характер. Новое правительство также было несогласно со старыми устоями в области промышленности, такими как тираническое использование рабочих ресурсов и авторитарный корпоратизм. Более того, после 1987 года коллективные переговоры стали главным регулятором в таких вопросах, как определение заработной платы и времени рабочего дня. Ещё одним показателем стремительно развивающейся демократии стали многочисленные попытки создания второй союзной организации, призванной ограничить возможности Федерации корейских торговых союзов. Позже, администрация Ким Ёнг Сама определила свои позиции, как ориентированность на глобализацию. Нацеленность нового правительства, вкупе с повышениями зарплат корейским рабочим, вынудили многие корпорации Республики открыть свои филиалы странах юго-восточной Азии и восточной Европы. [47, C.23-105]

Все эти внешние изменения заставили корейские корпорации пересмотреть свои подходы к управлению персоналом. Новая модель менеджмента, принятая в Кореи, получила название sininsa, и внесла огромное количество качественных изменений. Система синьоризма была сменена новой системой, основанной на заслугах конкретного рабочего, а пожизненный найм - более гибкой системой трудовой занятости населения, тем самым сменив традиционный корейские принципы на рационализацию и справедливое повышение по службе.

Так же в новопринятую систему менеджмента были приняты следующие изменения:

движение трудовых ресурсов: собеседования, основанные на слепом методе, найм специалистов узкого профиля, выборочное продвижение по службе, одинаковые карьерные возможности для мужчин и женщин, ликвидирован пенсионный фонд внутри организаций;

система вознаграждения: сумма вознаграждения основывалась на навыках рабочего, введен единый размер оклада для начинающего рабочего.

Подобные методы, которые завоевали уважение многих фирм, никогда ранее не были известны корейским менеджерам, однако очень скоро некоторые из них все же были подвержены критике. Больше остальных была переосмыслена система, сменившая синьоризм. Конфуцианство, являющееся одной из основных идеологий корейского народа, стало главной проблемой в становлении более рациональной системы поощрения. Однако, корейскими менеджерами были предложены несколько принципиально новых альтернатив, которые включали в себя некоторые принципы обеих систем вознаграждения. [17]

Менеджмент Республики Корея после азиатского кризиса 1997 г. Азиатский финансовый кризис и вспомоществование, выделенное международным валютным фондом в 1997 году, стали причинами очередных изменений в общественном строе Республики Корея. К тому времени, Южная Корея уже испытала на себе неудачи как в политической, так и в организационных сферах, но со времени последних нововведений изменились и некоторые принципы рыночной экономики, вследствие чего было необходимо применять некоторые качественные изменения. Стремительными темпами развивающаяся глобализация и неолиберальные движения способствовали подобным трансформациям. Многие компании предприняли программы, нацеленные на всецелую реструктуризацию и сокращение штаба. Многие корейцы потеряли рабочие места, а наиболее квалифицированные работники перешли в другие компании. [50, C.263-270]

Вследствие принятия таких мер, уровень безработицы составил 8,6%. Уровень заработной платы так же снизился, и в том же году его рост составил - 9,3%. Возможности коллективных переговоров резко снизились, и профсоюзы сосредоточили все свое внимание не на уровне заработной платы, а на гарантиях занятости. Количество персонала, работающего на полставки, резко возросло. Главной заслугой мер по предотвращению последствий финансового кризиса стало создание трёхсторонней комиссии. Главной заслугой такого комитета стало то, что рабочие принимали принятие решений в политике труда совместно с государством и менеджерами. Первой заседание такой комиссии, состоявшееся в январе 1998 года, дало многие плоды и показало свою эффективность. Такие комиссии собираются и по сей день. [49]

В течение этого периода, многие компании принимали различные меры по улучшению эластичности биржи труда. Для снижения количества сокращений, компании прибегали к таким мерам, как сокращение рабочего времени, запреты на сверхурочную работу, запрет на найм новых сотрудников и предоставления отпуска без содержания. Изменениям подверглась так же и система оплата труда. Снижения тарифных ставок, задержка зарплат, сокращение поощрений и дополнительных внезарплатных льгот, наряду с отправкой работников в компании-филиалы и переквалифицирование рабочих на менее оплачиваемые должности позволили крупным компаниям решить некоторые финансовые проблемы. [14]

Менеджмент компаний принял новую модель, которая основывалась на контрактных работах. Спецификой таких контрактов были:

особые экономические условия (такие как тарифная ставка), как главный стимул для соискателя;

сниженная занятость рабочего;

ограниченные временные рамки (например, сезонные работы, контракт на 2-3 года);

ограниченность в обязанностях рабочего;

слабое движение кадров (переквалифицирование требовало расторжения контракта);

использование уже полученных знаний (отсутствие повышения квалификации за счёт компании);

недвусмысленность.

Старые принципы пожизненного найма у одного и того же работодателя были окончательно вытеснены. Причинами тому послужили принятые государством законы, дающие ограниченную свободу для увольнений. Наниматели же не упустили данную возможность и провели до конца свои программы по увольнению и сокращению штата. Отток человеческих ресурсов из предприятий, в которых была достаточно рискованная ситуация, лишь усугубили и ускорили данный процесс. Хотя новая модель менеджмента была ещё далека от совершенства, она все же успела поколебать главные устои в традиционной, для восточной страны, системе отношений. Впервые в истории корейских корпораций, менеджеры серьезно задумались о необходимости удержания основных кадров на рабочих местах.

Современная модель менеджмента в Южной Корее переняла многие черты своих наиболее распространенных предшественников: японской и американской моделей. Во многих аспектах основой корейской системы является японская модель, однако они, эти аспекты, в большей степени были изменены, учитывая культурные особенности Кореи и опыт американских менеджеров.

1. Действующая в Кореи система пожизненного найма, основой которой является японская модель, претерпела многие изменения. В отличие от Японии, корейские наниматели не рассчитывают на то, что новый работник останется верен своей компании на протяжении всей жизни. Таким образом, соискатель не ставит себя в рамки, ограничивающие его потенциал и свободу выбора. Для корейского рабочего не составляет труда сменить место работы, в случае, если новая вакансия в наибольшей степени соответствует его предпочтениям, как материальным, так и профессиональным. На первый взгляд, такое отношение к рабочему месту полностью скопировано с американского менталитета, но, если рассматривать финансовую сторону этого вопроса, то корейская модель менеджмента все же больше похожа на принципы японской системы оплаты труда. Так, поощрения, выделяемые сотрудникам, в большей степени зависят все же от стажа работы, нежели от его индивидуальных способностей и уровня профессионализма. Но в случае смены места работы учитывается трудовой стаж, нажитый в другой организации, если профессиональные качества могут быть применены на новой вакансии. Ещё одним плюсом предпринимательской деятельности Кореи в данном аспекте заключается в том, что организациям было дано право самоопределяться в вопросах поощрения и найма рабочего персонала. На сегодняшний день выделяют четыре различных кадровых политики, используемых корейскими организациями: система поощрений, основанная на личных качествах, основанная на трудовом стаже, и их различные смеси. [38, C.83-99]

2. При найме на работу некоторые учитываемые факторы так же были скопированы с японских. Основным приоритетом, как в США или в Японии, пользуются выпускники вузов, но в отличие от американских особенностей, в Кореи уделяется мало внимания уровню престижа вуза. Основным критерием при выборе будущего сотрудника являются результаты экзаменов, проводимых организациями. Для корейского студента такой экзамен является самым важным в его карьере. Подготовка к ним занимает годы, а его сложность напрямую зависит от степени престижа организации, и зачастую оказываются гораздо сложнее вступительных и выпускных экзаменов университетов. Они включают в себя проверку не только теоретических и практических знаний, но и психологический аспект. Нередки случаи, когда при приеме в компанию большее внимание уделялось именно последним. Система жесткой проверки, скопированная с японской, так же трансформировалась, учитывая культурные особенности другой страны. Например, при приеме на работу учитываются не только возрастные и профессиональные факторы, но и пол соискателя. У женщин Кореи шансы на получение высокой должности, чем у мужчин.

Второй заимствованной особенностью при приеме на работу является рекомендация выпускников сотрудниками или знакомыми сотрудников нанимающей организации, но в отличие от Японии, ответственность за рекомендованного сотрудника не ложится на человека, внесшего эту рекомендацию, т.к. соискатель в любом случае проходит экзамен, доказывая свою профпригодность. Таким образом, данная система лишь немного выдвигает выпускника среди других кандидатов. Нередко поручителем является бывший преподаватель или преподаватели выпускника, таким образом, приближая поручительскую систему к США, в которых найм осуществляется через сеть университетов и школ бизнеса.

Отличительной чертой процесса найма на работу в Кореи является принудительное погружение в психологическое окружение коллектива для так называемых "белых воротничков". После предварительных экзаменов, наиболее успешные из выпускников отправляются в условия, максимально приближенные к полевым, в которых они имеют возможность ближе познакомиться друг с другом, узнав при этом все достоинства и недостатки своих будущих коллег. Некоторые из тестируемых могут быть не приняты на работу по результатам такого теста, в случае, если они показали себя как конфликтные личности.

3. Повышение квалификации сотрудников корпораций Республики Корея происходит без отрыва от производства и полностью оплачивается самой организацией. В отличие от японской системы горизонтального повышения, в которой работник получает опыт на каждой из ступеней производства, в Корее более распространена вертикальная система повышения. Это происходит благодаря особым курсам, проводимых для работников. Проходя такие курсы, работник получает теоретические, а не практические, знания, что позволяет экономить время для обучения высшего персонала, при этом сочетая в себе все плюсы американской и японской моделей. Работник становится узкоспециализированным в практическом плане, однако его теоретические знания должны покрывать весь процесс производства. Но большим недостатком в корейской системе является то, что менеджеры высшего звена нанимаются все же благодаря родственным или дружественным связям с высшим руководством. Таким образом, получается, что среднее звено менеджмента Кореи более развито, чем высшее, что отрицательно сказывается на общей политики организации, однако исполнительность этой политики является образцовой.

4. Процесс принятия решений в корейских организациях сильно приближен к таковому в японской системе управления. С одной стороны, такой важный аспект корейской культуры, как конфуцианство подразумевает под собой уважение к старшим. Под его давлением, решение, принятое высшим руководством, является неоспоримым и обязательным к исполнению, однако в корейской системе менеджмента ставка делается не только на трудовой стаж и возраст работника, как это происходит в Японии, но в расчет берутся и личные качества сотрудника, что позволяет менеджерам среднего звена прислушиваться к советам своих младших коллег. Такая система впитала в себя положительные моменты обеих моделей менеджмента - японской и американской. Так, принятие решений не столь медленное, как в японских организациях, а его качество - не столь низкое, как в американских, где менеджер - единственное лицо, уполномоченное решать проблемы на производстве. Однако, такая система не такая эффективная, как может показаться на первый взгляд. Присущие корейской культуре конфуцианство и подхалимство заставляют менеджеров различных уровней принимать такие решения, которые бы польстили руководству, что в конечном итоге негативно сказывается на их качестве. [43 C.115-132]

5. Политика ведения дел в международных филиалах крупных корейских компаний полностью скопирована с опыта их японских коллег. В отличие от филиалов корпораций США, которые достаточно быстро приспосабливаются к особенностям страны, в которой этот филиал был открыт, корейские корпорации стремятся сохранить приоритеты головных компаний. Менеджеры и другие высокие должности назначаются главным офисом. В основном высокие должности в зарубежных филиалах занимают корейцы. Такая политика характерна для всех азиатских стран, в которых считается, что дела могут вестись эффективно лишь при условии, если руководителем будет выступать их соотечественник. С одной стороны, такая политика позволяет быстрее принимать решения, так как лица, разделяющие одни и те же культурные традиции, и говорящие на одном языке могут более быстро привести решение проблемы к компромиссу. Но с другой стороны, это сильно тормозит производственный процесс во многих отношениях. Люди, устраивающиеся на работу в такие филиалы далеко не всегда способны разделить особенности трудовых отношений, чуждые для своей страны, в результате чего увеличивается текучесть кадров. [19] Так же, это снижает работоспособность всех сотрудников, даже тех, которые сумели погрузиться в такую среду. Жёсткая иерархия и необходимость оказывать почтение руководителю в зависимости от его статуса делает атмосферу корейских компаний схожей с армейской. Амбициозным людям приходится подавлять свои лидерские задатки и играть роль надёжного винтика в общей машине. Зато руководитель-кореец никогда не потребует достать с неба звезду, ведь у каждого сотрудника чётко определен круг обязанностей. Корейцы не стимулируют конкуренцию, но и расслабляться персоналу не приходится. Дисциплина очень суровая - опоздания неприемлемы. [10]

6. Самого эффективного синтеза двух моделей корейцы добились в сфере продаж. Корейцы не так ориентированы на качество, как японцы, что позволяет производить большее количество продукции за определенный срок, однако качество корейской продукции, хоть и уступает японскому, однако, остается одним из лидирующих в мире. От американских коллег, корейские производители взяли многое в сфере рекламы. Финансирование рекламных кампаний происходит не на таком высоком уровне, как в Америки, но вполне достаточное, чтобы поддерживать интерес потребителя к своей продукции. Более того, корейцы заняли лидирующие положения во многих отраслях производства, таких как судостроение и изготовление полупроводников, которые более не нуждаются в рекламе. Таким образом, корейцы сумели найти золотую середину в соотношении цена-качество, что является завидным фактором, как для американских конкурентов, так и для японских.

7. Переговорный процесс. В отличие от Японии и США географическое расположение Корейского полуострова, открытого внешним вторжениям, обусловило формирование у корейцев исторического чувства острой уязвимости, национальной и личной незащищенности, когда они могли рассчитывать только на себя в борьбе за выживание в экстремальных условиях. В результате у корейцев выработалась склонность к максимализму, жесткости, упрямству, недооценке важности терпимости и компромиссов в переговорном процессе.

Примером может служить радикализм и обоюдная нетерпимость прокоммунистического и антикоммунистического режимов на Севере и Юге Кореи.

8. Ещё одной особенностью корейского бизнеса является то, что трудоустройство женщин, относящихся к средним городским слоям, часто оказывается в Корее предметом оживленных дискуссий. В целом Корея и в наши дни остается страной домохозяек, где во всех социальных группах большинство женщин после замужества не работает. Подобное положение вызвано не только тем, что традиция предписывает женщине находиться дома и заботиться о муже и детях. Куда большую роль играют разнообразные формальные и неформальные запреты, которые существенно затрудняют для женщины карьерное продвижение. [20] Например, до начала восьмидесяых годов ХХ в. свадьба в обязательном порядке обозначало увольнение женщины, а на сегодняшний день, зарплата женщины и мужчины в любой корейской организации (в том числе и в государственной) сильно отличаются. Женщины получают в среднем на треть меньше, нежели их коллеги-мужчины. [21]

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6