Вопросы и ответы к междисциплинарному экзамену (государственное и муниципальное управление)

исполнению.

б) Экономические методы основаны на материальном стимулировании

коллективов и отдельных работников на эффективное использование механизма

управления. Методы носят косвенный характер.

в) Социально-психологические методы управления основаны на

использовании социальных механизмов управления (система взаимоотношений в

коллективе, участие работников в управлении, формирование групп, создание

нормального психологического климата, моральное стимулирование).

Функции управления персоналом - основные направления деятельности,

ориентированные на удовлетворение потребности организации в персонале.

Пугачев В.П. на основе анализа отечественной и зарубежной литературы

выделяет следующие функции:

- планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве

сотрудников;

- определение способов рекрутирования, привлечения персонала;

- - маркетинг персонала;

- подбор, оценка, отбор и принятие на работу;

- адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие;

- планирование карьеры, обеспечение профессионального продвижения роста

работников;

- мотивация персонала;

- руководство персоналом;

- управление расходами на персонал;

- организация рабочих мест;

- обеспечение оптимального распределения работ;

- высвобождение персонала;

- освобождение персонала;

- кадровое делопроизводство; сбор, хранение, учет анкетных данных;

- управление информацией – оценка результатов деятельности и трудового

потенциала персонала;

- контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организация порядка и

тд.

*Вопрос 25. Методы оценки персонала государственной службы.

Цель оценки – измерение эффективности работы. Ее можно представить как

продолжение функции контроля.

Оценка результатов деятельности служит трем целям: административной,

информационной, мотивационной. Административная функция оценки состоит в

том, что каждая организация должна выявлять оценку труда своего персонала

для принятия административных решений: о продолжении совместной работы или

ее прекращении.

Предмет оценки – профессионально-квалификационные характеристики,

степень участия в решении поставленных перед организацией задач, результаты

труда, организаторские способности, личностные качества.

Традиционным методом оценки персонала является аттестация. Аттестация

кадров — это проверка, определение соответствия деловой квалификации,

уровня знаний и навыков работника, иных общественно значимых качеств

занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава

кадров (персонала) и эффективное их использование, рост служебной и

трудовой активности, предприимчивости, повышение ответственности работников

всех уровней за порученное дело. Аттестационный процесс состоит из

нескольких частей: аттестационное собеседование, текущий контроль в течении

всего аттестационного периода, обсуждение сотрудником и руководителем

работы в течении всего аттестационного периода. Итогом аттестационного

процесса является вынесение оценки выполнения работником своих должностных

обязанностей в течение аттестационного периода.

Оценка может быть вынесена с помощью нескольких методов:

. метод стандартных оценок – руководитель заполняет специальный

аттестационный лист по стандартной шкале оценок);

. метод сравнительных оценок ( сравниваются сотрудники одного отдела);

. метод управления посредством установки целей ( сотрудник и его

руководитель определяют цели сотрудника на определенный период, а

через некоторое время руководитель оценивает выполнение каждой цели

(в процентах) и всего личного плана (набора целей);

. 360 градусная аттестация (оценка сотрудника производится его

руководителем, коллегами и подчиненными на основе заполнения форм);

. метод психологических тестов и программ оценки потенциала сотрудников

(специалисты психологи с помощью тестов, заданий, упражнений оценивают

личностные характеристики сотрудника, его потенциал);

. метод самооценки – сам аттестуемый оценивает свои профессиональные,

деловые и личностные качества.

ФЗ «Об основах ГС РФ» в Статье 24:

1. Для определения уровня профессиональной подготовки и соответствия

государственного служащего занимаемой государственной должности

государственной службы, а также для решения вопроса о присвоении

государственному служащему квалификационного разряда проводится его

аттестация.

2. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже

одного раза в четыре года.

3. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными

законами и законами субъектов Российской Федерации.

К методам оценки можно отнести – подготовка рефератов, привлечение к

подготовке проектов нормативных актов; деловые игры, «Центр оценки».

*Вопрос 29. Модели управления персоналом. Проблемы формирования российской

модели управления персоналом.

Рассматривая современные системы управления персоналом в странах с

рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на основе

двух базовых моделей, сложившихся в США и Японии.

1. Первая базовая модель – модель «А» - американская модель, называемая

также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Исторически

более ранняя. Ей присуще черты менталитета американцев: индивидуализм,

стремление к богатству, прагматизм и практицизм, протестанство.

2. Вторая базовая модель – модель «Я» - японская модель, мягкая (или

неформальная, социально-психологическая, органическая) модель. Основные

черты менталитета отразились в особенностях японской системы управления:

коллективизм, бережливость и практицизм, аккуратность, трудолюбие,

патернализм, буддизм.

Разные принципы лежат в основе моделей: принцип индивидуализма и принцип

коллективизма.

3. Комбинированная модель, которая в достаточно сбалансированной форме

сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой модели; при этом удельный вес

элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего

труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры,

которые характерны для данной организации или для данного предприятия.

Какую же модель управления организацией или предприятием следует считать

предпочтительной в отечественных условиях? Предпосылок как минимум три.

Первая - это уровень развития управленческой культуры. Вторая - это

культурно-образовательный уровень развития наемной рабочей силы. И третья -

это уровень развития технико-технологической базы производства. Все три

предпосылки действуют одновременно и взаимно обусловлены.

Решая проблему, связанную с выбором модели управления и проведением

соответствующих перемен, следует учитывать два подхода: а) стратегический

(генеральный, долгосрочный); б) тактический (избирательный,

дифференцирующий, учитывающий конкретную специфику составляющих,

рассчитанный на ближайшую перспективу).

Стратегический подход диктует выбор в пользу мягкой, неформальной модели.

Это обусловлено следующими факторами:

1. На примере отдельных корпораций и стран, где последние десятилетия

применяется мягкая модель, она наглядно показала не только свою

эффективность, но и обеспечиваемые ею стабильно высокие показатели на

протяжении длительного времени.

2. Мягкая модель хорошо работает в разных макроэкономических условиях. Она

проявляет себя с лучшей стороны как в "классической" рыночной экономике со

свободным формированием экономических отношений между производителями

товаров и их потребителями (США), так и в жесткорегулируемом рынке с весьма

активной ролью государства (Япония, ФРГ, Швеция) и даже при весьма высоком

уровне монополизма.

3. Труд на предприятиях передовых отраслей, управленческий и вообще любой

творческий, исследовательский труд относится к одному из наиболее сложных и

наукоемких типов, характеризующихся большой долей в труде умственных,

аналитических и слаборегламентируемых функций, которые могут выполнять

только специалисты и руководители высокой квалификации. Это создало

необходимые предпосылки для накопления и совершенствования некоторого

собственного опыта управления по образцу мягкой, неформальной модели.

Наличие такого опыта создает благоприятную почву для восприятия зарубежного

и отечественного опыта применения мягкой модели в расширенном и углубленном

варианте.

Тактический подход к выбору модели не противоречит принципиальным

стратегическим соображениям, но требует учесть следующие моменты,

характерные для периода перехода к мягкой модели управления.

1. Жесткая, формальная модель управления базируется на организационной

структуре предприятия, а мягкая, неформальная - на его микрокультуре.

Приспосабливаясь к жесткой модели, человек подчиняется ей и свою

деятельность строит на основе регламентированных норм и внешних

формализованных побудителей (стимулов), а входя в мягкую модель, он

приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую он действует

на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничиваясь рамками

регламентации и инструкций, а творчески раздвигая их. Далеко не все

работники данной организации или предприятия готовы работать в режиме

мягкой модели управления. Переход к ней потребует достаточно длительного

периода (на IBM он составил более 10 лет, в японских корпорациях - примерно

столько же). С учетом накопленного опыта он может быть существенно

сокращен. Но так или иначе в переходный период будут фактически

сосуществовать и элементы мягкой модели, и элементы жесткой модели. Причем

доля последних будет постепенно убывать.

Жесткая, формальная модель подразумевает наличие и широкое использование

жестких должностных инструкций, каждодневных детальных заданий подчиненным;

в сотрудниках поощряется исполнительность. Жесткая модель по существу

формирует и воспроизводит посредственность, притом она не оставляет места

тем, кто не вписывается в ее структуры.

2. Мягкая, неформальная модель поощряет инициативу, индивидуальность и

творческий подход к делу, перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а

определять пути их решения предоставляется ему самому; подчиненный владеет

широкой производственной информацией, что позволяет ему участвовать в

постановке самой задачи и выработке управленческих решений. Мягкая модель

формирует и воспроизводит широко и гибко мыслящего работника универсального

типа и, в свою очередь, не оставляет места тем, кто не удовлетворяет его

требованиям.

В реальном коллективе непременно находятся и работники сугубо

исполнительского склада, и работники сугубо творческого склада. Любая из

моделей будет хороша для одних и совершенно неприемлема для других.

*Вопрос 30. Сущность, виды, динамика организационных конфликтов.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных

событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Конфликтная ситуация

– это противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, стремление к

противоположным целям, использование различных средств по их достижен ию,

несовпадение интересов , желаний и т.д.

Субъектами К являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве

которых могут выступать отдельные личности, группы, организации.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из

конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет спора.

Конфликт – это наиболее острое противоречие между субъектами конфликта,

способ его разрешения, возникающий в процессе взаимодействия субъектов

конфликта и сопровождающийся, как правило негативными эмоциями.

Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть,

ресурсы в которой целями является нейтрализация, нанесения ущерба или

уничтожение противника. (Л.Козер – американский специалист по соц. конфл.)

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов,

позиций, мнений и взглядов двух или более людей. (Бородкин, Коряк)

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

В российской управленческой науке существует единогласный подход

относительно признаков конфликта:

- наличие ситуаций, воспринимаемой участниками, как конфликтной;

- желание участников конфликта продолжить конфликтное взаимодействие до

достижений своих целей;

- осознание конфликтного взаимодействия двух сторон третьей стороной.

Конфликты существуют только тогда, когда присутствуют все три признака.

Виды конфликтов:

1. По природе возникновения: социальные (между социальными группами),

национальные, этнические, организационные, эмоциональные,;

2. Направленности действия: вертикальные, между различными уровнями

иерархии, руководитель – подчиненный; горизонтальные, между

руководителями одного уровня;

3. От количества участников: внутриличностные, межличностные,

межгрупповые;

4. По степени выраженности: открытые, скрытые, потенциальные;

5. По способу разрешения: антагонистические (до победы), компромиссные

(соглашение достигается путем взаимных уступок).

6. По функциям: конструктивные и деструктивные.

Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются

следствием организационного регламентирования деятельности личности:

применение должностных инструкций, внедрения формальных структур управления

организацией и др.

Функции конфликта:

а) позитивная, ведет к разрядке напряженности между конфликтующими

сторонами, сплачивает конфликтующие стороны, особенно если есть

противоборство с внешней стороны;

б) негативная, ведет к эмоциональным и материальным затратам,

снижению дисциплины в организации, ухудшается морально-психологический

климат, ущербу работе по достижении конечной цели. «Шлейф конфликта» –

очень сложно восстанавливать взаимоотношения после конфликта.

Динамика конфликта – ход развития конфликта, его изменение под

воздействием внутренних механизмов конфликта. Можно выделить ряд периодов и

этапов:

1. период латентный (скрытый) – возникновение проблемы, осознание

конфликта субъектами, попытка решить неконфликтными методами,

возникновение предконфликтной ситуации;

2. период открытый, эскалация и кульминация конфликта – инцидент

(действие), эскалация (неадекватная оценка, сужение разумной сферы),

сбалансированное противодействие, завершение конфликта;

3. период постконфликтный – полная нормализация отношений.

*Вопрос 31. Объективные и субъективные причины возникновения конфликтов в

организациях.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных

событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Конфликтная ситуация

– это противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, стремление к

противоположным целям, использование различных средств по их достижению,

несовпадение интересов, желаний и т.д.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в

качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из

конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет спора.

Конфликт – это наиболее острое противоречие между субъектами конфликта,

способ его разрешения, возникающий в процессе взаимодействия субъектов

конфликта и сопровождающийся, как правило, негативными эмоциями.

Объективные причины конфликтов:

- ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

- различия в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации,

образования;

- взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности;

- плохие коммуникации.

Вместе с тем объективные причины только тогда являются причинами

конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои

потребности, заденут личные или групповые интересы. Реакция индивида во

многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее

формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами.

Субъективные причины конфликтов:

1. Организационно – правовые причины конфликтов:

А) структурно – организационная, суть ее в том, что в некоторых

организациях структура не позволяет решить все поставленные перед ними

задачи;

Б) функционально – организационная, организация осуществляет

неоптимальные функции взаимодействия с внешней средой и внутренней средой

организации ;

В) личностно – функциональные причины связаны с несоответствием

работника его квалификации, а также требованиям нравственного и этического

характера;

Г) ситуативные причины связаны с неправильным принятием

управленческого решения;

2. Социально – психологические причины конфликтов обусловлены

факторами вступления субъектов в определенную социальную группу. Их

подразделяют:

А) неудовлетворительные коммуникации в группе, что приводит к

искажению и потери информации;

Б) несовпадение ролевого взаимодействия (старший, равный, младший);

В) неодинаковые подходы к решению проблем, недопонимание людьми, того,

что они расходятся во мнении, разные подходы к одному событию, объекту;

Г) неодинаковая оценка событий, ситуаций, внутригрупповой фаворитизм.

3. Личностные причины:

а) психологическая неустойчивость – люди не терпят замечаний,

возражений;

б) плохо развитая способность к эмпатии, чувству сопереживания,

взаимопроникновения;

в) различная акцентуация личности;

г) несоответствие поведения субъектов их ожиданиям (желаемое,

допустимое, нежелаемое, недопустимое поведение).

Знание причин возникновения конфликта позволяет их предупредить.

Существует несколько способов определения причин конфликтного

поведения. Один из них метод картографии конфликта. Суть его состоит в

графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе

поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной

проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин,

приведших к конфликту.

*Вопрос 32. Стратегия разрешения конфликтных ситуаций.

Существует три способа выхода из конфликта: насилие, разъединение,

примирение.

Предпосылки разрешения конфликта:

- достаточная зрелость конфликта;

- потребность субъектов конфликта к разрешению его и способность это

осуществить;

- наличие необходимых средств и ресурсов (материальных, политических,

человеческих) для разрешения конфликта.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов:

А) подготовительный (диагностика конфликта);

Б) разработка стратегии разрешения и выбор технологии;

В) непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта,

реализация комплекса методов и средств.

Методы разрешения конфликта: негативные (победа одного над другим) и

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14