Понятие власти и влияния

рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им

г7оворят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить

материально своих близких.

При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые

угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого

действия такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как дополнительным

расходам на выплату комиссионных агентству по найму и долгому мучительному

поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя,

направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку

авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как

правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать

чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах:

вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со

своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на

стороне; назначение на не престижную должность, от которой все

отказываются; выделение менее удобного кабинета.

Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх,

что он или она не пользуется должным уважением и им, возможно, следует

работать более напряженно.

2.2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное

подкрепление.

Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых

эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на

вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление

подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не

сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение

того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной

форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет,

что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного

вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность и что он или она

способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все личности и их потребности имеют уникальный характер,

то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться

таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на

поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное.

Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение,

чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая

адекватность является главным преимуществом власти, основанной на

вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на

принуждении.

Недостатки положительного подкрепления.

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет

действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить

то, что в глазах исполнителя является вознаграждением и фактически

предложить ему это вознаграждение.

Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности

выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она

может выделить на поощрение персонала строго определенное количество

ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также

регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях

ограничения могут быть поставлены из вне, как, например, в трудовом

договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть

предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти,

основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не

просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная

должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять

на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться

использовать и другие способы влияния.

2.3. Харизма.

Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней

традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера

или харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с

лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в

принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному»

влиянию традиции, харизматическое влияние – целиком личное. Даже, невзирая

на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, представление

исполнителя, его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель

может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне

подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его

похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот

некоторые характеристики харизматических личностей:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности

излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.

2. Внушительная внешность. Харизматический лидер необязательно

красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно

держится.

3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и

уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других.

4. Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и

способность к межличностному общению.

5. Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя

комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не

впадая в надменность или себялюбие.

6. Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными

и владеющими ситуацией.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их

чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они

хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах,

чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукты или воспользоваться

услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может

иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером

поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и

манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше

руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют

уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что

«уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти

примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют

себя со своим начальником.

2.4. Законная власть. Влияние через традиции.

Если оглянуться, традиция окажется самым распространенным.

Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность

исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет

действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности,

которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен

удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние через традиции возможно лишь

тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации,

поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым

поведением.

В течение тысячелетий культурные традиции Запада укрепило власть

начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим

определенные должности. Например, мало у кого хватало смелости спорить с

отдающим какой-то приказ офицером милиции. Хотя сегодня многие молодые

рабочие, кажется, меньше расположены признавать авторитеты, другие все еще

выполняют то, что правильно или неправильно велит им их начальство, только

потому, что «он ведь начальник, не так ли?». Возможно, и вам приходилось

делать нечто не очень для вас приятное только потому, что так велели ваши

родители, традиционный авторитет которых вы впитали с молоком матери.

Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей

заключается в том, что она может исключить или значительно упростить

принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы «что такое

хорошо и что такое плохо» определены предельно точно. Исполнитель может

переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч

на плечи руководителя этой системы. Вместо того, чтобы защищать свою

позицию в вопросе, почему что-то нужно сделать именно так, а не иначе,

человек может отделаться таким ответом, как – «по традиции».

Традиция – привлекательный инструмент, как для организации, так и для

руководителя. Она обладает огромным преимуществом – безличностью.

Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство

повышает стабильность, т.к. организация не зависит от жизни или

способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших

вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе,

чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность

организации использовать традиции с целью добиться покорности своих членов.

Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью

традиции.

Недостатки методики, опирающиеся на традиции.

Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему

некоторые испытанные –концепции теории управления, описанные в данной

книге, не всегда широко используются на практике. Хорошим примером являются

вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение,

что заслуги перед фирмой – лучший критерий для назначения большей

заработной платы или продвижение по службе, гораздо чаще в качестве

критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж

легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем

одинаково. Поскольку –трудовой стаж как критерий используется уже давно,

многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для

достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему

исчисления вознаграждений – по заслугам – они считают не только

несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они

используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это

не в интересах организации или общества.

Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что

молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию,

говорят: «Мы всегда делали так и до сих пор все было хорошо». Такое

отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно

кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести

изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те

организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента,

почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед

проблемой вымирания.

2.5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру.

Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом.

Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в

отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру

ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным

потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и

логичным.

Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения,

которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом. Доктора

время от времени используют такой инструмент, как страх, но они не могут

принудить пациента принять лечение. Мы следуем указаниям нашего врача

потому, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и

предотвращать болезни. Поскольку у нас самих нет медицинских знаний, мы не

знаем наверняка, способен ли наш врач удовлетворить эту нашу потребность.

Следовательно, мы принимаем его или ее влияние, т.к. верим в компетенцию

медика.

Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера,

посредством которой влияют на других харизматические лидеры. Она и

действует медленнее. Если специалист неправ, тогда руководитель больше не

будет следовать его совету – следовательно, его или ее влияние уменьшится.

Специалисты иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных

руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако, это

не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния.

Глава 3. Практическое использование власти и влияния в управлении

предприятием.

3.1. Линейно-Функциональная структура управления Шпаковского ДРСУ.

Плановый НАЧАЛЬНИК

отдел дорожно – Заместитель

строительного начальника

управления

Бухгалтерия

Отдел снабжения

Отдел кадров Главный

инженер

Административно-

Производственно- хозяйственный

Техническая отдел

часть

Старший

Диспетчер Старшие

Отдел труда и производители

зарплаты Главный работ

механик

Производители работ

Мастера

Бригадиры

Рабочие

рис. 1.

Данная линейная многоуровневая структура характеризуется как

функциональная, т.к. состоит из множества отделов, выполняющих свои задачи

и подчиняющиеся начальнику ДРСУ по линейному принципу через Заместителя

директора и Главного инженера. Главное преимущество данной организационной

структуры состоит в соблюдении принципа единоначалия с высокой степенью

специализации отделов, производственных служб.

Всю работу ДРСУ организует начальник ДРСУ через своих заместителей и

Главного инженера. Он же несет ответственность за деятельность управления.

Функции Главного инженера: обеспечивает техническую и

производственную деятельность, организует производство, отвечает за

проведение правильной технической политики, за качество производства работ

и выполнение правил техники безопасности и охраны труда. ДРСУ состоит из

участков или МДО, во главе которых стоят начальники участков.

Начальник участка несет ответственность за организацию работ на

участке, за выполнение планов строительства объектов в заданные сроки,

высокие технико-экономические показатели строительства, выполнение правил

техники безопасности и охраны труда. Начальник участка является материально-

ответственным лицом.

Непосредственными руководителями и организаторами работ являются

прорабы. Они – единоначальники на своем объекте или участке и отвечают за

ход строительства и его результаты. Прораб должен применять прогрессивные

методы работ, обеспечивать высокое качество работ, применять меры для

экономного расходования материалов. Он отвечает также за своевременность

выдачи нарядов - производственных заданий рабочим и за расчеты с рабочими.

Мастер является полноправным руководителем и непосредственным

организатором производства и труда на своем участке и несет ответственность

за выполнение планов, качество продукции, трудовую дисциплину. Все указания

на месте производства работ даются мастером. Назначение, перемещение и

освобождение от работы мастера производится начальником управления.

Бригадир является непосредственным руководителем низовой

производственной единицы – бригады. Он работает наравне с другими рабочими,

совмещая выполнение трудовых процессов с руководством бригады.

3.2. Социально-психологический портрет руководителя.

Стили руководства предприятием делятся на автократический,

демократический и либеральный. Для руководителя-демократа характерно

использование метода убеждения. При демократических взаимоотношениях в

коллективе наблюдается более высокая инициативность, более спокойная

обстановка, все люди более внимательны друг к другу, стремятся работать не

за страх, а за совесть, высоко ценят своих руководителей.

Руководитель - автократ пользуется методом голого администрирования

постоянно, в том числе и тогда, когда это вредит делу. Автократический

руководитель стремиться решать все вопросы единолично, не доверяет

коллективу, передает все свои распоряжения в категорической форме приказов,

не считая нужным обосновать необходимость принятого решения.

Либеральный стиль предполагает пассивное поведение руководителя, его

минимальное вмешательство в деятельность подчиненных. В реальной жизни

отсутствуют «чистые» автократических или демократических руководителей. На

практике все руководители вынуждены быть и демократами, и автократами в

зависимости не только от собственных личных качеств, но и качеств людей, с

которыми приходится работать.

Руководителем предприятия является Огрызко Игорь Евгеньевич. Стиль

его управления предприятием можно охарактеризовать как демократический.

Игорь Евгеньевич является руководителем, сосредоточенным на человеке и его

первой заботой являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении

производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.

Так как работники ДРСУ работают в тяжелых условиях (на улице, с вредными

для здоровья материалами), то руководителю большое внимание приходится

уделять безопасности организации труда. Кроме того, ориентированный на

человека подход, обеспечивает максимальную производительность потому, что

люди, непосредственно выполняющие работу, более способны перестроить ее

таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность,

искусственно навязанная сверху экспертам, часто встречает такое

сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный

на человека стиль увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Но в тоже время, Игорь Евгеньевич осуществляет своевременный и

строгий контроль за выполнением поставленных задач, то есть человеческие

отношения не ставятся выше поставленных целей организации.

Существует пять стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание,

принуждение, компромисс. Руководителю данного предприятия присущ стиль –

компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой

стороны, но лишь до определенной степени. Это сводит к минимуму

недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как

они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно

только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение

людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и

организации в целом. Определение власти как организационного процесса

подразумевает, что:

- власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она

существует не только тогда, когда применяется;

- между тем, кто использует власть и тем, к кому она применяется,

существует взаимозависимость;

- тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник

работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему

имеющуюся у него власть.

Власть – это функция зависимости, а точнее – взаимозависимости. Чем

больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у

другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение

потребностей.

Власть – это социальный по своей сути термин. Власть имеет один

индивид в отношении другого, одна группа – в отношении другой. Концепция

власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть

используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей

или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации,

поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в

применении власти или реакция на нее в основном определяется пониманием

власти, знанием как и когда ею пользоваться, а также способностью

предвидеть последствия ее использования. Власть никогда не бывает

абсолютной и не изменяющейся. Власть – это отношения в динамике, отношения,

меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени. Известно,

как меняются рейтинги руководителей, проведенные в разное время. Поэтому

понимание отношений власти требует уяснения конкретной ситуации и тех, кто

в нее вовлечен.

Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Но это не

совсем верно. Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как

данная кому-то и принимаемая подчиненными как-то, с чем они согласны и

считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а в другом она

должна быть получена снизу. Авторитет, как понятие, не исчерпывает всех

вариантов появления власти. Власть может появляться от занимаемой

должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности

проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому

он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое

обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в

иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята

обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой

зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение

ситуационно и индивидуально.

Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного

отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на

близости целей. Личная власть в организации приходит снизу от подчиненных.

Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на

его неправильные действия. Личную власть необходимо регулярно получать от

подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и

личной властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого очень трудно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной

работе - М:, «Дело», 1993. - 352с.

2. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.

Учебник - М:, «Фирма Гардарика», 1996.- 461 с.

3. Психология управления: курс лекций /Л.Каверченко, Г.М.Залесов;

Отв. Ред. М.В. Удальцова.- Новосибирск: Изд-во НГА ЭиУ: М.: ИНФРА

- М., 1997. - 150 с.

4. Основы менеджмента. М.Х.Мескон, М. Альберг, Ф.Хедоури: М. «Дело»,

1992.

5. Технология успеха. В.Ксенчук, М.К. Кленова, М:, «Дело», 1993.

Страницы: 1, 2