Международные стратегические альянсы и механизмы их организации

станций. Такой товарообмен относится к операционному знанию, количественной

информации, а не к более абстрактным формам знаний, таким как стратегии или

ценности (общественным принципам, целям, стандартам) корпораций. “Фуджитсу”

обычно предпочитает использовать соглашения по сборке (ОЕМ) или создавать

продуктовые линии. Отсюда намерение “Фуджитсу” при вступлении в альянс

заключается в совершенствовании ее продуктовых линий. Аналогичные условия

существуют у альянса японской “Хитачи” с американской компанией “Тексас

инструментс”. “Хитачи” поставляет SRAM “Тексас инструментс”, а получает от

американского партнера технологию производства полупроводников. Менеджмент

как “Фуджитсу”, так и “Хитачи” направлен на успешную интернационализацию

операционных знаний.

“Хитачи” вступила в альянс с “Тексас инструментс”, чтобы расширить свой

опыт в разработке оперативной памяти 64М и 256М DRAM. Обе компании

объединили свой опыт при проведении НИОКР для разработки новой продукции.

“Хитачи” также вступила в альянсы для сокращения расходов на НИОКР и

снижения рисков с американской компанией “Моторола”. “Хитачи” стремится

получить стратегические знания от этих альянсов.

При разработке быстрого процессора было создано несколько альянсов.

“Тошиба” с “АйБиЭм”, “Фуджитсу” с “ЭйЭмДи”, “Шарп” с “Интел”. Все эти

альянсы нацелены на проведение совместных НИОКР. Компании стремятся

получить стратегические знания, чтобы закрепить свои основные компетенции и

пересмотреть направления своей политики.

В сравнении с другими фирмами “НЕК” занимает сильные позиции в

получении знаний, относящихся к основным внутренним ценностям

(специфическим знаниям). Так, в созданном альянсе с “ЭйТиТи” она получает

знания не только от продукции и патентов, но также и от персонала. “НЕК”

посылала своих специалистов в другие компании (например, в лаборатории,

принадлежащие “ЭйТиТи”). “НЕК” охотилась на самых полезных людей из других

компаний. Поступая подобным образом, “НЕК” обучалась тому, как создаются

знания в других местах. Американский подход к фундаментальным исследованиям

передавался японской компании. Таким путем “НЕК” получала специфические

знания.5

Способы получения организационного знания

Организация может получить новое знание как минимум посредством четырех

процессов: опыта, имитации, приобретения и используя синергизм. Обучение

происходит через опыт, когда организация независимо экспериментирует и

приобретает знания путем проб и ошибок. Экспериментаторские команды и

отделы исследований и разработок являются хорошими примерами этого

процесса. Однако менеджеры осознают, что очень трудно независимо создавать

достаточно знаний для успешной конкуренции в современной наукоемкой среде.

Имитация — это попытка изучить стратегии, технологии и функциональную

деятельность других фирм и самим применить чужой опыт. Стратегия “гонка за

лидером” может выражать результат имитации. В конце 20-го века менеджеры

формируют альянсы с другими организациями с целью получения информации

путем наблюдения за уникальными навыками партнера. Такой способ получения

организационного знания присущ конкурирующим фирмам в условиях олигополии.

Как только организация приобрела то знание, которое намеревалась получить

от партнера, “она тут же выходит из альянса и использует знание для

повышения своей конкурентоспособности и борьбы со своим бывшим партнером.

Хамел, называет этот процесс “конкурентным сотрудничеством”.

С помощью приобретения организация повышает свой потенциальный запас

знаний, формально приобретая другую организацию или развивая долгосрочное

сотрудничество с другой организацией, производящей информацию, прежде

недоступную для данной организации. Лицензирование продукции и

производственных процессов является примером этого типа получения знания.

Приобретение обычно более быстрый способ обучения, чем обучение через опыт,

и более сложный, чем имитирование.

Транснациональные корпорации (ТНК) часто контактировали с местными

фирмами в развивающихся странах с целью получения информации об

особенностях национальных культур и динамики политического развития этих

стран.

Синергия — это явление в деловой практике, когда общий результат

превосходит сумму отдельных эффектов. Синергия возникает, когда фирмы

сотрудничают с целью продуцирования нового знания. Совместное использование

сотрудников и оборудования в фармацевтической и компьютерной областях

способствовало этому процессу. Путем сотрудничества партнеры могут

развивать такие нововведения, которые не были им доступны при независимой

работе. Получение знания с помощью синергии может также включать в себя

продолжительные, долгосрочные альянсы, такие, как совместные предприятия.

Этот тип обретения знания имеет наибольший потенциал и дает возможности для

создания новых технологий и новых рынков.

Получение организационного знания может подразумевать использование

любого из вышеперечисленных методов: через имитацию, приобретение,

синергию. Во всех случаях основной источник знания — это родственная

организация. Основной задачей приобретения организационного знания является

развитие основных компетенций, которые порождают новую продукцию,

производственные процессы, инновации в области маркетинга и управления.

Новое знание обогащает конкурентные преимущества, позволяет организации

координировать разнообразные производственные навыки и интегрировать

сложные технологии. Например, компания “НЕК” наладила сотрудничество с

американской фирмой “Хониуэлл” и французской “Балл” с целью получения

навыков своих партнеров, в частности — технологий. Способность обучаться у

других фирм является ключевым фактором, определяющим позицию этой фирмы на

мировом рынке. “НЕК” – это единственная корпорация, владеющая устойчивым

сектором рынка в области телекоммуникаций, полупроводников и крупных

компьютеров.

Система получения организационного знания

Создание знаний требует от фирм готовности обучаться. Существующая

литература часто сравнивает стратегические альянсы с системой обучения, так

как через эти альянсы организации получают знание своих партнеров. Знание

представляет собой информацию и его рыночная стоимость точно не определена.

Поэтому не всегда рационально для компаний передавать друг другу знание

через межфирменную торговлю. Организации должны использовать знание своих

партнеров путем его внедрения и интеграции в рамках собственной

организации.

Обычно первым этапом создания нового знания является

интернационализация. Интернационализация — это результат осмысленных,

систематических попыток обрести знание, которое является новым для данной

организации. Организации получают операционное, стратегическое и

специфическое (мета) виды знаний в соответствии со своими предпочтениями и

потенциальными возможностями.

Передача знаний между организациями

На втором этапе происходит распространение полученных знаний, которые

соединяются с уже существующими в организации знаниями. Механизм

распространения знания является важным, поскольку знание остается

бесполезным, если оно не может быть востребовано в нужном месте и в нужное

время. Распространение знаний имеет очень важное значение для получения

выгод от альянсов, улучшения показателей их деятельности. Уникальность

знаний заключается в том, что знание представляет собой один из немногих

активов, совместное использование, по всей организации которого позволяет

увеличивать его, причем не пропорциально в больших размерах.

Согласно своим стратегиям японские компании интернационализируют

знания, полученные от своих зарубежных партнеров. Затем они начинают

активно распространять полученные знания в рамках границ своих организаций.

Нижеследующие примеры иллюстрируют то, как подразделения, которые обладают

знаниями, и подразделения, которые в них нуждаются, быстро находят друг

друга.6

В отраслях высокой технологии, где условия развития технологий и рынков

быстро изменяются, исключительно важное значение приобретает скорость

заключения договора. Это одна из причин, почему отношения “АйБиЭм”,

“Тошиба”, “Хитачи” с другими компаниями управляются в основном на

отделенческом (дивизионном) уровне. Однако управление альянсами на

дивизионном уровне не эффективно в отношении распространения знаний, так

как знания, полученные от альянсов, не являются достоянием всей компании.

Японские компании реструктурировали свои организации, чтобы дать

возможность каждому дивизиону лучше использовать имеющуюся информацию.

Например, международный правовой отдел “Тошибы” стал привлекаться к

выбору партнера и мониторингу дальнейшей деятельности альянса. В “Хитачи”

междивизионные команды по проектированию и рабочие группы поддерживают

организацию и управление альянсами.

В компаниях “НЕК” и “Фуджитсу” стратегические альянсы управляются

высшим менеджментом на уровне корпораций. Обе фирмы имеют специальные

дивизионы по координации и наблюдению за альянсами. Дивизионы разрабатывают

долгосрочные прогнозы и связывают их со стратегиями роста высших органов

управления корпорации. Отсюда следует гибкость планирования создания

альянса.

Четыре рассмотренных японских производителя полупроводников различаются

по типам знаний, приобретаемых в альянсах, и в своих подходах к

распространению знаний в рамках своих организаций. Существуют различные

связи между дивизионами, которые управляют стратегическими альянсами, и

различные дивизионы берут на себя инициативу по созданию альянсов. Однако

все четыре компании создали механизмы по распространению знаний по альянсам

по всем организациям. Например, активно распространяются среди работников

специальные доклады относительно деятельности различных альянсов.

Стратегическое намерение, связанное с каждым альянсом, так же как

рассматриваемая его реорганизация доводятся до сведения всей организации.

Посредством этого механизма фирмы получают систему оценки, используемую при

принятии решений.

Японские фирмы обычно вменяют специальные обязанности по созданию

знаний менеджерам, переводимым на работу в стратегические альянсы. От

менеджеров требуют передавать полученные лично ими знания заранее

назначенным контактным лицам в рамках головной организации и других

альянсов. Менеджеры вместе с контактными лицами выступают как хранители

знаний. Они согласовывают знания между собой и стимулируют их дальнейшее

распространение.7

Менеджеры, проработавшие в альянсе пару лет, обычно переводятся в

другие подразделения, которые напрямую не связаны с альянсами, для

распространения их опыта. Поэтому их деловой опыт сохраняется и они

продолжают передавать знания всей компании.

Вышесказанное говорит о том, что новое знание японских фирм всегда

начинается с индивидов. Однако созданием знаний должна быть охвачена вся

организация. Сумма полученных знаний организацией является большей, чем

сумма знаний, полученных ее отдельными сотрудниками. Полученные

организацией знания реализуются через постоянное взаимодействие ее

работников. Очевидно, что те организации, члены которых стремятся получить

знания от своих сотрудников на всех уровнях, могут с большей вероятностью

развивать новое знание, чем те, руководители которых приписывают инновации

исключительно специалистам, то есть отделу исследований и развития.

Отделы организации могут далее развивать новое знание, обрабатывая

отдельные данные из других отделов. Таким образом, распространение знания

ведет к увеличению его масштабов.

Интернационализация и распространение знания ведут к его эволюции. В

данном случае эволюция знаний означает, что организации не просто получают

знания извне, но и развивают его в своих организационных рамках. При

организации партнерства знания, возникающие от учредителей альянса,

передаются по всей организации посредством распределительных механизмов и

соединения с уже имеющимися знаниями. Затем возрастает значение

эволюционного развития знаний. Усилия в области НИОКР большинства японских

фирм, занятых в области полупроводников, основывались на базовых

технологиях, разработанных преимущественно в США и Западной Европе. Однако

японская технология не была простой копией. Большинство японских фирм

затратили значительные усилия по сознательному развитию знаний. Развитие

знаний является основной причиной того, что японские полупроводниковые

фирмы могли совершенствовать и использовать знания, получаемые от партнеров

по альянсу. Модифицированные знания часто превосходят первоначально

полученные знания. Например, “Фуджитсу” начала производить транзисторы по

лицензионному соглашению с компанией “Сименс” в 1958 г. В 1966 г.

“Фуджитсу” начала производство полупроводников и использовала опыт,

приобретенный от своего ранее созданного альянса с “Сименс”. Японские фирмы

в области информационных технологий имеют отделения по производству

полупроводников для собственных нужд, которые тесно взаимодействуют с

различными другими отделениями.

Таким образом, они получают знание от этих отделений. Эта связь ведет к

развитию знаний.

Интернационализация знаний, опыта и способностей другой организации

требует специальных усилий по передаче и накоплению новых ресурсов и

организационных знаний. Стратегия приобретения знаний требует разнообразных

действий для направления знания от альянса к родительской компании.

Стратегическое отношение между родительской компанией и МСА является важным

аспектом способности воспринимать новые идеи. Это отношение имеет большое

значение, так как несмотря на наличие усилий к получению знаний без попытки

интеграции стратегий родительской компании и МСА мобильность нового опыта,

знаний и способностей будут ограничены.

На последнем этапе знанию придается материальная форма, и оно

возвращается к партнеру, предоставившему первоначальное знание. Партнер, в

свою очередь, обрабатывает обогащенное знание и передает его обратно. Этот

процесс продолжается, и знание становится взаимно плодотворным.

Число и относительная важность отраслей и компаний, деятельность

которых основана на получении и использовании знаний, неуклонно возрастает.

Увеличение объемов продаж в инфо-коммуникационном комплексе,

фармацевтической и других отраслях обусловлено технологическими

нововведениями. Экономические системы развитых стран стали информационно

обусловленными. Поэтому организации должны теперь конкурировать, используя

новое знание. Так как это знание, опыт и навыки распространены между

организациями на рынке неравномерно, международная конкурентоспособность

зависит от преемственности, способности организации воспринимать новые

навыки и знания в области производства и организации. В условиях все более

нестабильной и неопределенной внешней среды стратегические альянсы являются

средством, помогающим организации в достижении ее стратегических целей.

В связи с тем, что получение организационного знания стало значимой

частью организационной культуры, инновации развиваются как внутри

организации, так и в результате межорганизационного сотрудничества. Эти

инновации включают в себя многое, начиная с новых стратегий и заканчивая

новой продукцией и путями управления организацией. Стратегические альянсы

являются для организаций инновационным способом получения знаний.

Организации со стратегической ориентацией на новые товары или имитацию

лидеров рынка являются наиболее вероятными партнерами для создания альянса

с целью получения знаний. В случае развития новых технологий совместные

предприятия — самая подходящая структурная форма альянса по нескольким

причинам. Во-первых, наблюдается относительно меньшая нежелательная утечка

информации, если получение знаний происходит в обособленном от материнских

компаний предприятии. Во-вторых, представляется, что в результате получения

знаний от других организаций улучшаются финансовые показатели организаций-

партнеров.

Эмпирическая проверка гипотез, представленных здесь, — следующий шаг в

исследовании важного вопроса получения знаний от других организаций в

стратегических альянсах.

Вместе с тем изложенный материал должен помочь менеджерам лучше понять

и оценить важность получения знаний от других организаций, его факторов и

результатов.

Основываясь на новом знании, менеджеры могут лучше определить

потребности организации в дальнейшем получении знаний от других организаций

и составить планы по достижению целей получения знаний. Это позволит

улучшить результаты деятельности организации в условиях динамичной,

неопределенной глобальной внешней среды.8

Механизмы организации

Организации, которые вступают в международные стратегические альянсы,

имеют на это определенные цели и мотивы. Этими мотивами являются:

. достижение экономии на масштабах производства;

. совместное использование производственных мощностей;

. объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной

продукции;

. снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку

в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяется их опыт

и ресурсы;

. снижение рисков в деятельности;

. получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные

структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции

друг друга;

. передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных

исследований, обучение персонала;

. совместная разработка и производство технически сложных изделий

(средств коммуникации, компьютеров, самолетов и т.п.).

Цели, ради которых компании вступают в стратегические альянсы, существенно

различаются. Это можно посмотреть на примере:

Компания General Motors использовала союзы для преобразования своего

бизнеса. Она создала обширную сеть связей с автомобильными компаниями и

поставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Америке. Некоторые альянсы

должны были улучшить продвижение продукции на зарубежный рынок, другие

предполагали обмен технологиями, третьи призваны были обновить ассортимент

General Motors, четвертые – изучить производственные методы и т.п.

Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали

возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать

и продвигать на местный рынок свою продукцию – такие соглашения часто были

необходимы для получения доступа на рынки менее развитых стран. В последнее

время ведущие компании из разных частей света создавали стратегические

альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых

континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на

мировом рынке. Как японские, так и американские компании создавали альянсы

для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского

Союза и освоения открывающихся рынков восточноевропейских стран.9

Заключение

В данной работе были приведены примеры международных стратегических

альянсов. Альянсы образовываются для различных целей. Такими целями

являются: обучение, имитация, развитие нового знания, защита материнской

компании от утечки информации. На мой взгляд, главным здесь является –

получение и развитие нового знания.