Курсовая работа: Разработка решений по организации функционирования и развития предприятия

Метод мозговой атаки (коллективной генерации идей) применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность этого метода заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей. Проведение экспертизы методом мозговой атаки предполагает следующую последовательность этапов.

Этап 1 — формирование экспертной группы. Эмпирическим путем установлено, что наиболее продуктивной является группа численностью 10 — 15 человек. В состав группы рекомендуется включать специалистов как в области решаемой проблемы, так и в других областях знаний, что способствует более широкому исследованию и разнообразию предлагаемых альтернатив. При этом целесообразно учитывать, что экспертную группу следует формировать из специалистов примерно одного ранга, если они знают друг друга. Если же эксперты не знакомы, они могут быть и разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться анонимным.

Этап 2 — составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблемы. Записка содержит:

• описание метода мозговой атаки и правил ее проведения;

• краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения;

• описание вероятных последствий возникшей проблемы (при этом считается полезным некоторое преувеличение, чтобы необходимость найти решение ощущалась острее);

• анализ опыта решения подобных проблем (если он имеется);

• перечень возможных альтернатив решения проблемы;

• формулировку проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов.

Этап 3 — генерация идей. Он начинается с того, что ведущий раскрывает содержание проблемной записки и обращает внимание участников экспертной группы на необходимость соблюдения следующих правил поведения:

• высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими;

• каждый эксперт может выступать несколько раз, но не подряд;

• критика предыдущих выступлений и какие-либо скептические замечания и реплики не допускаются;

• запрещается зачитывать заранее подготовленные выступления.

На этом этапе большая роль отводится ведущему, который должен быть хорошим психологом, войти в контакт с аудиторией и пробудить у людей потребность найти решение проблемы, а также создать творческую и непринужденную обстановку в группе. Однако этим роль ведущего почти исчерпывается, так как после начала обсуждения проблемы и генерации идей он должен лишь следить за соблюдением участниками правил поведения.

Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем лучше, так как шире охват проблемы и больше вероятность появления ценной идеи. Продолжительность этапа генерации идей (собственно, это и есть мозговая атака) рекомендуется от 20 до 90 мин в зависимости от количества и активности участников.

Высказываемые идеи записываются на магнитофон, чтобы не пропустить ни одного ценного предложения и иметь возможность их последующей систематизации.

Этап 4 — систематизация идей. Группа анализа проблемы систематизирует полученные от экспертов предложения в следующей последовательности:

• составляется перечень всех высказанных идей;

• каждая идея формулируется в общеупотребительных терминах;

• определяются дублирующие или дополняющие идеи и объединяются в виде одной комплексной идеи;

• определяются признаки, по которым могут быть классифицированы (сгруппированы) идеи;

• по этим признакам производится объединение идей в группы;

• в каждой группе идеи упорядочиваются от более общих к частным.

Этап 5 — деструкция (разрушение) идей. Под «разрушением» понимается специальная процедура оценки идей на практическую реализуемость, когда каждая из них подвергается всесторонней критике, т.е. как бы испытывается на прочность. На этом этапе эксперты — участники мозговой атаки — меняются. Это уже новая группа, сформированная из высококвалифицированных специалистов в области решаемой проблемы, численностью 20 — 25 человек. Суть этого этапа в том, что каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осуществления и в то же время может быть высказана контридея, снимающая эти препятствия или ограничения. Процесс деструкции продолжается до тех пор, пока каждая из идей не будет проанализирована и не подвергнется критике.

Этап 6 — составление перечня практически применимых идей. Снова работает группа анализа проблемы. Ее действия осуществляются следующим образом:

• составляется сводная таблица предложенных альтернатив, соответствующих им критических замечаний и опровержений и оценок практической применимости;

• вычеркиваются нереальные, практически не применимые альтернативы решения;

• составляется окончательный список возможных альтернатив.

В настоящее время одним из наиболее распространенных методов коллективной экспертной оценки является метод Дельфи.

Метод Дельфи. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности:

• анонимность экспертов;

• регулируемая обратная связь;

• статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способами индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером.

Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам.

Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, т.е. такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.

Например, при помощи метода Дельфи проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее предпочтительной. В этом случае опрос проводится в несколько туров (как правило — четыре), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем.

С другой стороны, в результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без огласки, не «теряя лица», так как опрос анонимный. В каждом туре опроса эксперт дает свою количественную оценку параметрам сравниваемых альтернатив (например, срок реализации или уровень риска) по заранее разработанной шкале. Получают числовой ряд, который обрабатывают следующим образом. Допустим, в результате получено 17 оценок: n1, n2, …, n17. Все эти оценки располагают в порядке убывания. Средний член такого ряда — n9 — называется медианой. Медиана делит ряд таким образом, что количество оценок с большим и меньшим значениями признака одинаково. Затем ряд делят на четыре равные части — квартили. В средних квартилях, соседних с медианой, собраны наиболее предпочтительные альтернативы, которые и принимаются в расчет. Таким образом, медиана служит характеристикой группового ответа, а диапазон квартилей — показателем разброса индивидуальных оценок.

Метод сценариев. Суть этого метода — написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих решений или при их отсутствии. Государственный деятель, принимающий ответственное политическое решение, и бизнесмен, выбирающий стратегию развития фирмы, военачальник, анализирующий ход военной операции, и конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта, при разработке принципиально важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий, чтобы принять решение, приводящее к успеху. Поэтому данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике и реализуется в двух основных модификациях:

• метод получения согласованного мнения — несколько независимых групп экспертов разрабатывают сценарии возможного развития событий, а затем при помощи процедуры, используемой в методе Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий;

• метод повторяющегося объединения сценариев — эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы, влияющие на развитие проблемной ситуации, и по каждому их них разрабатывают соответствующий сценарий, а затем эти сценарии постепенно сближаются, согласовываются друг с другом и в итоге объединяются.

Построение сценариев — творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой формальной процедуры. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в зависимости от объекта прогнозирования, наличия информационных технологий и математических моделей, личных качеств членов экспертной группы и других факторов. Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой ситуации и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Выдвижение альтернатив — сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль. Информация, генерируемая специалистами, получает затем с помощью моделей количественную оценку. Реализация этой процедуры связана с проблемой перевода качественных понятий в количественные значения параметров системы. Например, как тот или иной политический курс высшего руководства страны выражается в конкретных значениях управляющих параметров, т.е. в распределении государственного бюджета, налоговом законодательстве, значении учетных ставок банковского кредита, размерах импортных и экспортных пошлин и т.п. Строго логических и тем более формальных путей решения этой задачи не существует, хотя иногда удается использовать математические методы оптимизации. Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся:

• цели и задачи прогноза;

• краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;

• подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;

• рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.

Метод суда. Основан на использовании процедур судебного заседания. При этом одна часть экспертов -сторонники обсуждаемой альтернативы решения — выступают в качестве «защиты», приводя всевозможных доводы в ее пользу, другая — противники — в качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов — «суд» — выступают в качестве присяжных вынося окончательное решение.

Глава 2. РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЙ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОАО «ЮБ ГПК»

 

2.1 История предприятия, её характеристика

ОАО Южно-Балыкский газоперерабатывающий комплекс (в дальнейшем ОАО «ЮБ ГПК») расположен по адресу: Ханты - Мансийский автономный округ, Тюменская область, г. Пыть-Ях-7 промзона.

В настоящее время ОАО «Южно-Балыкский ГПК» располагает действующими мощностями по приему, компримированию и переработке попутного нефтяного газа (в дальнейшем ПНГ) в объеме 1070 млн.м3. Основными производственными задачами, стоящими перед ОАО «ЮБ ГПК», являются: утилизация ПНГ нефтегазодобывающего предприятия ОАО «Юганскнефтегаз», извлечение из него широкой фракции легких углеводородов (в дальнейшем ШФЛУ), выработка из него сухого отбензиненного газа (в дальнейшем СОГ), а также газоснабжение городов Пыть-Ях, Нефтеюганск и Сургутской ГРЭС, выработка пропан-бутановой смеси для коммунально-бытового и промышленного использования. Широкая фракция легких углеводородов, производимая на Южно-Балыкском ГПК, как и пропан-бутановая фракция подаются в товарный парк на станцию Пыть-Ях, откуда либо отгружаются по железной дороге, либо по продуктопроводу ШФЛУ на Тобольский нефтехимкомбинат.

Завод предназначен для переработки попутного нефтяного газа НГДУ «Мамонтовнефть», НГДУ «Майскнефть», НГДУ «Правдинскнефть» и ЗАО «Манойл», относящиеся к нефтяной компании «РОССНЕФТЬ». На ПНГ, подаваемый на ГПК, государственные и отраслевые стандарты и технические условия отсутствуют. Поэтому показатели качества ПНГ определяются, исходя из необходимости безопасного ведения технологического процесса переработки, и указываются в договорах поставки.

Предметом деятельности являются следующие виды деятельности, осуществляемые на основании лицензий, полученных предприятием:

·  транспортировка газа;

·  эксплуатация газового хозяйства населенных пунктов;

·  выполнение работ по монтажу, ремонту, наладке, техническому обслуживанию всех видов оборудования, станков, аппаратов на объектах транспортировки газа, в т.ч. в взрывоопасных категорированных и пожароопасных помещениях;

·  монтаж, эксплуатация и ремонт объектов трубопроводного транспорта, взрывозащищенного электротехнического оборудования и аппаратуры управления, объектов котлонадзора и подземных сооружений;

·  эксплуатация инженерных систем, благоустройство территорий, содержание жилищного фонда, общежитий, детских дошкольных учреждений;

·  выполнение объемов работ по капитальному ремонту зданий и сооружений производственного и непроизводственного назначения в пределах запланированных на эти цели средств;

·  охрана здоровья работников путем создания безопасной рабочей среды;

·  оказание медицинских услуг.

В 2007 году загрузили производственные мощности ОАО «ЮБ ГПК» сырьем на 86,7%. Будущее развитие предприятия связано с освоением нефтяниками Приобского месторождения, подача газа с которого на завод позволит полностью загрузить производственные мощности по переработке газа. Однако для решения этой задачи потребуются значительные материальные и финансовые ресурсы и согласованная политика действий между НК «РОССНЕФТЬ» и ОАО «ЮБ ГПК».

Анализ внутренней среды организации

Под организационной структура управления предприятием понимается состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих функции управления предприятием. Другими словами, это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и звеньев управления.

На ОАО «ЮБ ГПК» развита линейно-функциональная система управления. Первому руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (Приложение. 1). Применяя линейно-функциональную структуру, предприятие обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные – консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы.

В результате анализа работы этой системы были выявлены следующие недостатки и преимущества:

Преимущества:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и т.д.;

-  повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

-  оперативность в принятии решений;

-  высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

Недостатки:

-  отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

-  узкая специализация каждого звена;

-  чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

-  аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических, но и множества оперативных задач.

В организации руководство оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Можно сказать, что процесс управления имеет централизованный характер. Что предполагает:

- улучшение контроля и координации специальных независимых функций, уменьшение количества и масштабов ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

- сильно централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы растут и развиваются за счет других. Также следует отметить, что данная организация в большей степени формализована, т.е. структура полномочий и функций, предварительно спланированная, устанавливается на основе сложившихся взаимодействий между компонентами организации. В каждой службе имеются должностные инструкции и положения по службам.

Информационная система организации развивается хорошо. Руководство снабжает все службы хорошими информационными технологиями и имеет в своем кадровом потенциале высококвалифицированных специалистов.

Кадровая политика организации заключается в осуществлении комплектования предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей, квалификации. Осуществляется организация проведения аттестации работников, осуществляется ее методическое и информационное сопровождение, участие в анализе результатов аттестационной комиссии. Формируется резерв кадров на основании анализа состава и оценки персонала, разработка и осуществление контроля за выполнением текущих и перспективных планов подготовки, переподготовки и повышению квалификации кадров и т.д.

Сильные стороны

1.  Достаточно сильная организационная культура. Она поддерживается проведением конференций, семинаров, симпозиумов, деловых встреч и др.

2.  Предприятие предоставляет широкий ассортимент услуг и работ. Этот фактор помогает предприятию быть конкурентоспособным в данной отрасли.

3.  Наличие на предприятии высокопроизводительного оборудования.

4.  Высокий профессиональный уровень персонала. Возможность подготовки и переподготовки персонала, продвижения по служебной лестнице.

5.  Ежегодное повышение уровня социальной защищенности работников предприятия.

Сильные стороны предприятия создают конкурентные преимущества перед остальными организациями. Поддержание этих преимуществ и дальнейшее совершенствование принесёт ещё больших успехов.

Слабые стороны

1.  Неизбежны потери связанные с отставанием роста цен на продукцию газоперерабатывающего комплекса по сравнению с другими, например энергоресурсами и потребительским рынком. Чистые потери предприятия выражаются, прежде всего, в сокращение оборачиваемости капитала.

2.  Рост объемов производства осуществляется на фоне недостатка собственных оборотных средств и высокого износа основных фондов.

3.  Без долговременных вложений дальнейший рост производства невозможен. Инвестиции в предприятие должны предусматривать меры по нормализации финансового состояния предприятия.

Для преодоления слабых сторон необходимо разработать ряд мер. Например, необходимо решение вопроса относительно собственных оборотных средств и основных фондов.

Анализ внешней среды организации

ОАО «ЮБГПК» осуществляет сотрудничество со строительно-монтажными управлениями и ремонтно-монтажными организациями. Подрядная организация РВУ 3 – ремонтно-восстановительное управление. Эта организация выполняет объем работ по ремонту, строительству зданий и сооружений. Работу проводят согласно договорных договоров и смете. ПРТП – производит ремонт оборудования в цехах, машин СТД – 12500. СГЭРН – ремонт электрооборудования по цехам, жилому поселку. ПТТиСТ – организация, присылающая водителей и технику для обслуживания аварийных участков и оказания помощи при проведении аварийных работ.

Угроза со стороны новичков рынка возможна, но она будет не так существенна, так как на рынке уже действуют достаточно серьезные предприятия-конкуренты и потребители будут больше доверять действующим предприятиям, чем вновь появившимся.

Рыночная власть поставщиков достаточно сильна. Они передают на предприятие электроэнергию и теплоэнергию. Бесперебойная подача этих ресурсов крайне важна, так как она влияет на весь производственный процесс и жизнеспособность предприятия. Также играет значительную роль уровень цены ресурсов на стоимость товара (услуги).

Экономический фактор. Этот фактор очень важен как для каждого предприятия в отдельности, так и для страны в целом. Экономическая политика правительства России на ближайшие годы декларирует снижение налогового бремени на предприятии. Вместе с тем конкретные расчеты показывают, что позитивных изменений не произошло. Однако, само понимание правительством гибельности для экономики увеличения налогов, является стабилизирующим фактором и, соответственно, снижает степень риска в этом отношении.

Страницы: 1, 2, 3